Profesor e investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, Departamento de Administración.
Estudiante del tercer trimestre de la Maestría en Administración Pública en el Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.
El mundo en las dos últimas décadas presenta una serie de cambios vertiginosos, de naturaleza económica, política, social y cultural. en este sentido Jean François Chanlant (a quien citamos in extenso) apunta que "Estos cambios devienen desde el origen del hombre y se remontan a el origen de los tiempos (Braudel, 1979), desembocando en lo que el sociólogo e historiador americano I. Wallestein (1985) ha calificado de capitalismo histórico. Marcado a la vez por el incremento de la racionalidad (Weber, 1971) por la acumulación del capital (Marx, 1970), por la hegemonía de las categorías económicas (Polanyi, 1983), por la obsesión del progreso (Rostow, 1986) por la urbanización (Castells, 1983) y por la explosión tecnológica (Landes, 1975; Ellul, 1964), este nuevo orden social en movimiento permanente ha visto proliferar un gran número de organizaciones (Presthus, 1978). Estas organizaciones formales se presentan como uno de los principales puntos de anclaje y de estructuración individual y colectiva contemporáneas (Meyer y Rowan, 1977 Zucker, 1977) han constituido por este mismo hecho un objeto de estudio completamente diferenciado (Chanlant y Seguin, 1983; 1987; Morgan, 1986). Este interés por el tema organizacional ha tomado varios caminos: los de la economía (Ouchi y Barnes, 1986; Williamson, 1985), de la sociología (Perrow, 1979; Croizer y Friedberg, 1977; Warriner, 1984; Sainsaulieu, 1987; Balle, 1990), de la psicología (Schein, 1980), de las ciencias políticas (Hardy, 1987), de las ciencias de la administración (Koonntz y O´donell, 1955; Mintzberg, 1973), de la visión antropológica (Warner y Low, 1947; Whyte, 1948) y del psicoanálisis (Jaques, 1951; Zaleznik y Kets de Vries, 1985; Amado, 1980; Kets de Vries y Miller, 1984). Al interior de las ciencias de la administración (Audet y Malouin, 1986), el estudio de las ciencias del comportamiento humano en las organizaciones ha dado lugar a la creación de un campo científico específico que ha sido mal traducido al francés como "comportamiento organizacional" (Coté et. al., Lorsch, 1987; Cooper y roberston, 1987). 1
Dentro de este panorama tan complejo, se destacan los fenómenos económicos, políticos y sociales. En lo
económico las transformaciones implican la integración de bloques comerciales; el establecimiento de
alianzas estratégicas, coinversiones, franquicias, en suma una nueva forma de hacer negocios. en lo político,
las fronteras se amplían mediante la firma de acuerdos y el establecimiento de nuevas reglas que impactan y
modifican los sistemas legislativos del orbe, el concepto ciudadano cambia, se amplia su significado,
pareciera que esta transformación marca el comienzo de una nueva manera de vivir y de aprender al mundo
cotidiano. Mientras tanto, otras fronteras se fragmentan en aras de una identidad nacional, de un nuevo
gobierno y en consecuencia se gesta una sociedad distinta a la que otrora le precediera, como ocurre en la
Actual Comunidad de Estados Independientes. En la sociedad y sus organizaciones se manifiestan formas y
contenidos diferentes con una orientación que busca olvidar el pasado e integrarse a lo moderno. los valores
tradicionales se relajan e inclusive se pierden, la violencia campea en las calles, la identidad como grupo
étnico y racial se vuelve un instrumento quirúrgico que quisiera acabar de tajo con aquellos que no cubren la
misma evolución histórica como pueblo ( como ejemplo tenemos los lamentables hechos ocurridos entre
serbios y croatas en los Balcanes, Sarajevo, Bosnia y Herzegovina) 2 y en casos extremos como especie (recordemos la exterminación judía, efectuada por los
nazis en la Segunda Guerra Mundial bajo el criterio de superioridad de la raza aria, este movimiento
actualmente resurge en Alemania con un profundo sentimiento de aversión hacia todo lo extranjero). La
cultura quizás en forma afortunada, todavía se ubica por encima de estos problemas étnicos-raciales, aunque
participa como un referente permanente del cambio que sufren las sociedades modernas, las artes en general
se dejan llevar y son correlato de estas transformaciones globales. 3
Con este panorama tan disímbolo y ante una integración comercial con Canadá y los Estados Unidos de Norteamérica, la pregunta a responder es ¿qué conocimientos y habilidades debe poseer un administrador mexicano?, se deben hacer algunas aclaraciones: 1) el punto de vista que se vierta con respecto a este tema se sustenta en una investigación desarrollada por los autores en torno al campo laboral del administrador en México; 2) no se abordará el caso correspondiente a los administradores públicos, ya que el material correspondiente a este respecto se encuentra en proceso de depuración y análisis; y 3) también se debe precisar que lo aquí expresado es un punto de vista y no pretende ser una respuesta universalista y acabada. El artículo esta dividido en dos apartados I. la era de la administración globalizada, y II. el administrador mexicanos y la globalización.
La era de la administración globalizada
Los cambios y redimensionamientos que ocurren en el conjunto de actividades económicas, fenómeno éste último que obliga y hace resurgir la necesidad de cuadros administrativos multiespecializados -ya no es suficiente la especialización, como los japoneses lo han demostrado- en problemas gerenciales con el propósito de asegurar un uso cada vez más eficiente de los recursos con que cuentan las organizaciones para el desempeño de sus actividades.
Como se puede observar, el temo organizacional, administrativo y de gestión, enfrenta al gerente y ejecutivo día a día con un fenómeno complejo y difícil de simplificar. Esta complejidad se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia, eficiencia y efectividad en el uso de recursos como una exigencia ineludible; como uno de los resultados más importantes de la innovación tecnológica y del proceso de globalización de la economía mundial que a su vez propicia la profundización y extensión de la competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las capacidades de gestión y administración jugarán un rol importante en las organizaciones y posibilitarán su sobrevivencia y ulterior desarrollo.
En los ochentas y los noventas la administración ha jugado un papel fundamental en el desarrollo de negocios y de las empresas, se pasa del gerente o del manager al CEO (Chief Executive Officer). La planeación estratégica sufre una metamórfosis transformándose en la gestión estratégica, en un juego dinámico entre planeación e implementación. La toma de decisiones se transforma en un eje de doble vía que tiene por extremos al "top management" por un lado y a los mandos operativos por el otro, asistimos a la apertura de la administración participativa. El proceso productivo cambia de una orientación rígida, cuyas directrices son un mercado nacional amplio, la línea de ensamble, un producto homogéneo, grandes acervos de materiales y productos confinados en amplios lay outs; a una producción flexible (caracterizada por células de trabajo), sin acumulación de inventarios, con productos diferenciados, con un alto nivel de calidad, donde el ahorro de materiales es la meta máxima y el mercado es una arena de orden global, y quizás en un futuro no muy lejano sea interplanetaria 4.
La compañía Xerox 5 es un claro ejemplo de vertiginoso camino hacia la globalización mediante la mejora de sus procesos productivos. Esta evolución inicia en los años ochenta y tiene como motor impulsos a la competencia, Canon y Ricoh penetran en el mercado norteamericano con copiadoras de bajo costo, posteriormente Canon se transforma en una multinacional descentralizada que arrebata a Xerox, entre los años 1983 y 1985, el 5 por ciento de las utilidades generadas por el mercado. Xerox inicia una contraofensiva sustentada en una serie de innovaciones desarrolladas durante el período comprendido entre 1982 y 1991. En el cuadro siguiente se resumen estas actividades.
| AÑO | Innovación |
| 1982 | Disminución de costos en materiales, reducción de proveedores ahora las compras se efectúan en diversos países de Asia, Europa y USA. Logrando una disminución de costos del 9% al 3%. Actualmente se traduce este porcentaje en ahorro del orden de los 100 millones de dólares anuales. |
| 1983 | Introducción del liderazgo a través de programas de mejoramiento de la calidad de los productos, en la línea de ensamble, en la estandarización de procesos, disminución de costos, y el incremento del retorno sobre la inversión. La calidad sirvió como un puente de comunicación que ahora comparten todas las compañías Xerox en el mundo. |
| 1985-1986 | Xerox instituye una nueva división de productos y diseños estandarizados. Los equipos se integran funcional y geográficamente, tienen como responsabilidad introducir un nuevo producto en los principales mercados. Cada equipo de producto administra el diseño, abasto de componentes, elaboración, distribución y seguimiento de los servicios al cliente sobre una amplia base desplegada en todo el mundo. Se incorporan mejoras a los productos enviados que sean adecuados o rediseñados en el futuro, por ejemplo una copiadora con pantalla e instrucciones en dos idiomas. |
| 1988 | Xerox crea una fuerza operativa multinacional enfocada en forma particular a datos referentes a la integración global. Esta fuerza operativa distingue tres niveles de integración mismos que emplea en su reestructuración: 1 adopta normas globales para procesos básicos; 2 mantiene procesos comunes en los negocios distribuidos globalmente y 3 establece procesos especiales cuando las condiciones locales así lo exigen. La información generada por esta división operativa se traslada a la alta administración a fin de que se estudie y determine un balance costo del producto y existencias en inventarios. Estas prácticas ahorraron a Xerox 20 millones de dólares. También comienzan a aplicar la técnica denominada a justo a tiempo. |
| 1989 | La alta administración estima que la aplicación de estas técnicas eliminó 1 billón de dólares en inventarios y otros 200 millones en costos relativos al manejo de éstos, apoyados en un seguimiento estrecho de las órdenes de los clientes y producción. Ellos han formado una organización multinacional denominada Central Logística y de Administración de Capital con cuatro equipos multifuncionales enfocados al producto integrando una cadena de abasto mundial que rompe las limitaciones geográficas. |
| 1990 | Xerox conjunta para el diseño de su copiadora 5100 ingenieros norteamericanos y japoneses, y también las sugerencias de sus clientes en Europa, Estados Unidos y Japón. Ahorrando con ello 10 millones de dólares en investigación y desarrollo. El lanzamiento del producto se hace primero en Japón y posteriormente -dos meses después- en los Estados Unidos de Norteamérica, hecho inusual para Xerox el lanzar un producto en dos mercados distintos en forma tan rápida. |
| 1991 | En este año Xerox se concentra en actividades de distribución, un equipo de Central logística y de Administración de Capital y algunos otros grupos de distribución crean un centro de distribución mundial apara partes excedentes denominado: "Hemisferio Occidental", que consolida inventarios previamente destinados para los mercados de Canadá, EUA y Latinoamérica. |
| Fuente: MCGRATH, MICHAEL E. Y HOOLE, RICHARD W. "MANUFACTURING´S NEW ECONOMIES OF SCALE", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 70, No 3, MAY-JUNE, 1992, PP. 94-102. | |
Como podemos observar el caso de Xerox con su liderazgo, su filosofía en torno a la calidad y sus procesos operativos mejorados es una de tantas alternativas para lograr el salto hacia la globalización. También nos muestra que el proceso es relativamente rápido y que requiere de un alto grado de descentralización.
En opinión de algunos expertos, estas variaciones estructurales responden a las exigencias de la época en la que se insertan las organizaciones. Uno de estos expertos es Steward R. Clegg, él observa dos momentos, uno ubicado en la modernidad y otro en la posmodernidad, ambos puntos en el tiempo exigen de la organización la aplicación de ciertos imperativos discutidos en términos de un cierto número de dimensiones (ver el Cuadro II). Y agrega, "las organizaciones son arenas dentro de las cuales algunos pensamientos tenderán a permanecer juntos y a ser adoptados por los jugadores de poder, como un conflicto, mientras que otras formas de combinación pueden tener menor probabilidad de ocurrencia como un paquete integral, quizá por su menor grado de coherencia o porque la alianza potencial puede carecer de una posición adecuada en el campo del poder" 6.
| MODERNIDAD | POSMODERNIDAD | |
| Imperativos | Misión, metas, estrategias funciones principales | Especialización, Difusión |
| Alineamientos funcionales | Burocracia jerarquía | Democracia Mercado |
| Coordinación y Control en las Organizaciones | Estructura orientada a debilitar el poder | Estructura orientada a fortalecer el poder |
| Entre las Organizaciones | Dejar hacer | Política Industrial |
| Relaciones Funcionales | Extra-Organizacional | Intra-Organizacional |
| Formación estructural | Inflexible | Flexible |
| Planeación y Comunicación | Técnicas de corto plazo | Técnicas de largo plazo |
| Relación de actuación y remuneración | Individualizada | Colectiva |
| Liderazgo | Aparente | Real |
Si se aplica esta tipología en forma a priori a las organizaciones mexicanas, estas se ubicaran en una etapa de transición entre estos dos puntos referenciales establecidos por Clegg y sus imperativos, pero en su mayoría cubrirán los aspectos relacionados a la columna titulada modernidad, a excepción de los rubros denominados: 1) formación estructural, 2) planeación y comunicación y 3) liderazgo, donde estas características se mueven hacia la columna con el encabezado posmodernidad. Es necesario matizar este enfoque ya que en nuestro sistema empresarial conviven diversos tamaños organizaciones que van desde la microindustria hasta los grandes corporativos multinacionales o transnacionales. Y en consecuencia también introyectan estos imperativos de una manera particularmente tamizada a través de los valores que integran su cultura organizacional.
El administrador mexicano y la globalización
Como hemos descrito y analizado en el apartado anterior, el mundo se colapsa en crisis sucesivas. México, no se puede aislar a los múltiples cambios que presenta el orbe y en consecuencia sus organizaciones. De entre estas últimas, nos ocuparemos de aquellas denominadas como empresas y de los que en ellas toman las decisiones que permiten su crecimiento y la obtención de utilidades. Las empresas mexicanas exigen de los tomadores de decisiones - a los que de aquí en adelante denominaremos como gerentes, CEO´S, o administradores- una serie de características personales, conocimientos y habilidades ad hoc al área empresarial en que estos laboran y a la función que desempeñan dentro de la maquinaria organizacional.
Las inferencias que aquí se harán se sustentan en una investigación efectuada por los autores, como se mencionó en la introducción. Los resultados se sintetizan a continuación.
El área de mercadotecnia es la que cuenta con una mayor demanda de administradores, sobre todo para cubrir vacantes a nivel gerencial, de preferencia los candidatos deben poseer estudios de maestría en negocios o mercadotecnia, con una experiencia promedio de cinco años, una edad que fluctúa entre 30 y 45 años y con conocimientos en manejo del mercado de productos masivos, lanzamiento de nuevos productos, trabajos de campo, investigación de mercados, estrategias de promoción y publicidad, administración por objetivos, capacitación a vendedores, elaboración de presupuestos con fijación de cuotas y compensaciones, desarrollo de planes estratégicos, manejo de marcas, atención al público, administración de ventas, control de distribución y cobranza, comercialización de productos y servicios y mercadotecnia en general.
Adicionalmente dentro de otras habilidades y destrezas requeridas los candidatos tenemos; 1) conocimiento del idioma inglés, 2) disponibilidad para viajar, 3) iniciativa, 4) conocimiento de computadoras personales en específico del paquete Lotus 1 2 3, 5) dinámico, 6) liderazgo, 7) trabajo en equipo, 8) capacidad de negociación, 9) capacidad para desarrollar trabajo en equipo, 10)excelente presentación, 11) don de mando, 12)capacidad de organización, 13) agresividad 7, 14) don de convencimiento, 15) habilidad para resolver problemas y 16) habilidad para la planeación. De entre todas las antes mencionadas causó un especial impacto la demanda de personal con conocimientos del idioma inglés, ya que en la Universidad Autónoma Metropolitana, no se tiene establecido como materia curricular el conocimiento del idioma inglés. Por último en está área, el estado civil de los candidatos deberá de ser casados y en su mayoría del sexo masculino.
El área funcional siguiente es la importancia a la de mercadotecnia, fue finanzas. El puesto con mayor demanda se relaciona con la especialidad de crédito y cobranzas a un nivel gerencial, los estudios solicitados fueron de licenciatura de administración, economía o contabilidad, la experiencia promedio exigida fue de cuatro años y una edad comprendida entre los 23 y 35 años. Los candidatos deben poseer conocimientos en contabilidad general, conciliaciones bancarias, presupuestos, crédito y cobranzas, facturación, auditoría y finanzas, proyecciones financieras, análisis de variaciones, estados financieros, impuestos, cuentas por pagar, procedimientos administrativos. Entre otros requerimientos tenemos manejo de personal, capacidad de negociación, facilidad de comunicación, disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario, excelente presentación, versátil, agresivo (para el logro de objetivos), gran capacidad para la toma de decisiones, manejo de P.C. en específico el paquete LOTUS 1 2 3 , e inglés básico. Para puestos gerenciales nuevamente los candidatos deberían de ser casados.
En el área funcional de personal, se solicitaban gerentes de personal o de relaciones industriales, las
licenciaturas demandadas fueron de administración de empresas, relaciones industriales, administración
industrial y psicología industrial. La experiencia solicitada fue de 5 años y la edad promedio para acceder a
los puestos de esta área funcional fue de 28 años fluctuando entre 22 y 30 años. A los candidatos les exigían
conocimientos en reclutamiento y selección de personal, contratación, inducción, capacitación y
adiestramiento, beneficios y prestaciones, elaboración de nóminas, cálculo de impuestos, compensaciones,
aspectos administrativos referentes al manejo de personal, y conocimientos de computación, en específico el
paquete LOTUS 1 2 3. Con respecto a otros requerimientos se encontraron los siguientes, disponibilidad
para viajar, disponibilidad de horario y excelente presentación.
En el área de producción tan sólo se encontró un puesto, al nivel de escolaridad demandado fue el de licenciatura en administración. No se especificaron otras licenciaturas o ingenierías y no se encontraron anuncios que se orientaran hacia otros puestos de producción. La denominación del puesto encontrado fue la de especialista en calidad con conocimientos en programas de calidad y su control, dos años de experiencia, disponibilidad para viajar y conocimiento del idioma inglés 90%. No se especificaron el sexo y el estado civil.
Si recuperamos algunos de estos datos en conjunto con la experiencia globalizadora de Xerox observaremos que las empresas mexicanas, por lo menos para el año de 1992 se encuentran muy distantes de este proceso. Porque las empresas se preocupan por problemas de índole local (son empresas modernistas en el sentido manejado por Clegg), quizá el único estimador que nos hace inferir cierta orientación hacia la apertura es la exigencia de todos los casos de poseer conocimientos del idioma inglés y una capacidad adecuada para negociar.
Algo preocupante es la casi inexistencia de puestos en el área de producción, si bien pocos administradores participan en estas áreas donde los ingenieros son amos y señores, por qué en este año encontramos pocos espacios de trabajo inclusive para estos expertos en la física aplicada.
Sí las empresas descuidan este aspecto, quizá el proceso globalizador será mucho más lento, lo cual se traduce en un desfasamiento con respecto a otras áreas funcionales, por ejemplo mercadotecnia cuya dinámica se ha visto trastocada con el arribo de coinversiones, franquicias y un fenómeno curioso de descentralización organizacional desarrollado por algunas compañías norteamericanas. Este fenómeno consiste en mantener la divisiones de mercadotecnia, ventas y atención al cliente en la Unión Americana, pero trasladan el proceso de producción hacia México, disminuyendo en forma sustancial sus costos. Dentro de esta misma área se presentan situaciones denominadas como "dumping" o de competencia desleal. El sector textil mexicano se ha quejado de este fenómeno pero poco se puede hacer al respecto, una medida paliativa utilizada consiste en la exigencia de certificados de origen para los artículos provenientes del extranjero. En este sentido, algunos países de reciente industrialización, como Taiwan o Singapur practican un mecanismo denominado triangulación con la finalidad de disfrazar el "dumping". Envían sus productos, por ejemplo a China, de ahí pasan a los Estados Unidos de Norteamérica y por último arriban a nuestro país. Situaciones como esta se pueden presentar en diversas ramas económicas y en consecuencia posiblemente debiliten a la economía mexicana en su conjunto.
CONCLUSIONES
El hacer prospectiva en cualquier material siempre implica riesgos, pero a continuación se hace una aproximación en torno al posible futuro del administrador mexicano.
1 CHANLAT, J.F. et. al., Dans l´individu l´organisation, PULAVAL, 1990, pp. 3 y 4.
2 Véase, CRUMLEY, Bruce, GRAFF, James L. y MOODY, Jhon, "Land of Slaughter", TIME, Junio 8, 1992, pp. 16-20.
3 Ahora el arte se integra al mundo de la informática y de los equipos denominados multimedia, que conjugan imagen, sonido, texto y telecomunicación.
4 Esta idea se fundamenta en los planes presentados por los Estados Unidos de Norteamérica para la construcción de bases espaciales.
5 MCGRATH, Michael E. y HOOLE, Richard ,W. "Manufacturing´s New Economies of Scale", Harvard Bussiness Review, Mayo-junio, 1992, pp. 94- 102.
6 CLEGG, Steward R. Modern organizations: organization studies in the posmodern World, 1ª reimp., London, Sage publications, 1991, p. 48.
7 La agresividad se debe entender como un impulso para el logro de objetivos.
8 Cfr. O´REILLY, Brian, "Novell faces the battle of its life", FORTUNE, Agosto 9, 1993, pp. 27-31 y SIMTH, Anthony, La geopolítica de la información: cómo la cultura occidental domina al mundo, 1ª reimp., México, Fondo de Cultura Económica, 1986.
9 Véase, MALONE W, Thomas et. al. The logic of electronics markets en Revolution in real time: managing information technology in the 1990´s, Estados Unidos de Norteamérica, Harvard Bussiness Review, 1990.
