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Vivimos y trabajamos en una época de grandes transformaciones caracterizadas por crisis globales y por vertiginosos cambios tecnológicos y sociales. La empresa, al igual que cualquier otro organismo o entidad social, pasa por una profunda transformación al intentar afrontar los complejos retos que supone operar dentro de un mercado global en una época de creciente incertidumbre, complejidad y competitividad integral.

En este sentido, podemos observar un mercado internacional en el cual no sólo compiten empresas, sino también sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante pero integrado a una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el sistema financiero, entre otros (Fajnzylber, 1988).

En este contexto, la economía mexicana ha pasado por profundos procesos de modernización, ajuste y cambio estructural. Se ha modificado radicalmente el modelo de crecimiento vigente desde la posguerra, basado en una industria protegida de la competencia internacional, con amplia intervención estatal. Ahora se ha adoptado un modelo que busca una inserción exitosa en los mercados internacionales, a través de la liberalización económica, una menor participación estatal en las actividades productivas y sobre todo, un papel más protagónico y socialmente comprometido del sector privado como principal propulsor del crecimiento económico de México.

Estos cambios en la política económica requieren que las empresas atraviesen un rápido proceso de modernización industrial y, simultáneamente, enfrenten una acentuada competencia internacional. El proceso no ha sido homogéneo: las grandes empresas, de por sí ya exportadoras y muy competitivas, reorganizaron rápidamente sus procesos productivos con equipos y tecnología de punta, capacitando a sus trabajadores y ejecutivos, privilegiando la eficiencia y la competitividad, con lo que consolidaron su integración en la división internacional del trabajo. Las empresas más pequeñas, en cambio, encaran un drástico deterioro en sus mercados habituales, que debieron hacer frente a una verdadera avalancha de importaciones, altamente competitivas, sin tiempo ni recursos adecuados, para competir en igualdad de condiciones.

Para muchos de quienes se hallan en medio de esa revolución, los cambios que hoy operan en la empresa, son desconcertantes y aparentemente fortuitos. Sin embargo, poco a poco surge un modelo coherente de esa confusión. El nuevo modelo reconoce nuestra interdependencia y subraya el papel que tiene la asociación, mediante las cadenas productivas, para el logro de metas comunes. Es así que las utilidades se conciben como uno de tantos objetivos; una meta que ha de conciliarse con multitud de responsabilidades antagónicas que van desde el bienestar de los empleados hasta las exigencias ambientales. Es en este contexto de apertura comercial y de la creciente competencia que trajo consigo, que las empresas sin importar su tamaño, se vean obligadas a incorporar, de manera consciente, un concepto: calidad.

Mucho se ha escrito acerca de la calidad, pero existen pocos trabajos que la sitúen en una estructura heterogénea como la nuestra. Ante esta problemática aparece la siguiente interrogante: ¿cómo podemos introducir la filosofía de calidad en una estructura industrial en donde coexisten tantos paradigmas de eficiencia?

En este trabajo no pretendemos dar solución a una problemática tan compleja; nuestro esfuerzo se dirige a acotar las principales problemáticas en las que se ven inmersas las empresas mexicanas ante la necesidad de incorporarse a un mundo globalizado en el que, para ser competitivos, se necesita hablar, pensar y actuar con calidad.
 

Competitividad como cambio de paradigma

A partir de la década de los setenta se avizora un cambio radical que impacta a la industria y a los servicios, a partir de éste ya no era posible mantener un sistema productivo que lanzara al mercado contingentes masivos de productos homogéneos y estandarizados ante una demanda que se diversifica, se hace más exigente y requiere de un aparato productivo ágil y flexible que responda con una oferta diferenciada para cada segmento o nicho de mercado, manteniendo bajo el nivel de costos. Es entonces cuando se redefinen las condiciones de competitividad y los medios para lograrla. En este sentido, las organizaciones deben reducir sus niveles jerárquicos y funcionales e integrar una comunidad autónoma de trabajadores polivalentes que se relacione, en términos de competencia y colaboración con las otras unidades de la organización para dar una pronta respuesta a la demanda.

Con la estructura plana y flexible se avanza hacia la instauración de una comunidad de productores en la que se rompen las barreras entre el trabajo manual y el intelectual; se eliminan las jerarquías y se apoyan las remuneraciones con base en resultados y no en categorías estáticas. Bajo estas condiciones, es necesario propiciar aquel trabajo que integre valor y un conocimiento, pero sobre todo que genere condiciones que favorezcan el despliegue de la creatividad y la innovación. Es así como el conocimiento se convierte en el elemento decisivo para la generación de un nuevo valor. En forma esquemática podemos visualizar los factores que deben considerar las empresas ante el cambio de paradigma que impone un nuevo patrón de eficienci a.
 
 

Factores sobre los                                    Metodología general                             Herramientas para el cambio  cuales se debe  trabajar

  

Precios / costo  Calidad   Diseño	Creación de ventajas competitivas dinámicas	Implantar sistemas: autoevaluación cuantitativa y cualitativa para promover el cambio estructural al interior de la empresa.
Servicio al cliente Oportunidad	Aprendizaje y mejora continuas	Acceder a información y utilizar guías para mejorar la gestión de los negocios.
Adecuación a las reglas de competencia internacional: ambientales, laborales, subsidios y estímulos	Disposición al cambio	Formar contactos internacionales para el conocimiento de estos mercados.
Volúmenes   Estrategia competitiva  Flexibilidad	Introducir innovaciones técnicas y de organización  Establecer un nuevo patrón de eficiencia	Aprovechar todos los programas de apoyo a la modernización y desarrollo productivo empresarial.

Ante el cambio de paradigma, la industria, como agente de cambio productivo, “productor y reproductor” de realidades socioeconómicas, se integra en un sistema complejo de realidades y subsistemas interdependientes.

Desde los inicios de la presente década, la rapidez del cambio económico y los efectos de la apertura comercial, la poca elasticidad del cambio empresarial, los costos microeconómicos del proceso, la astringencia financiera, la dispersión institucional respecto a los nuevos instrumentos de cambio económico y la heterogeneidad de respuesta a la modernización de la planta productiva, dieron como resultado un patrón dual de crecimiento industrial caracterizado por la concentración económica de la producción, el rezago competitivo de la industria y la polarización intrasectorial del crecimiento en casi todas las ramas productivas.

Este patrón dual de crecimiento industrial es un fenómeno de carácter estructural que está determinado por la heterogeneidad intrasectorial de la industria, en la que predomina una estructura de mercado oligopólica dominada por grandes y medianas empresas, en la cual la inmensa mayoría de las industrias micro y pequeñas giran alrededor de ellas mismas con una participación marginal en el mercado nacional.

Por otra parte, el patrón dual de crecimiento industrial se caracteriza por un crecimiento diferenciado del sector, en donde un grupo de ramas industriales presenta signos positivos de crecimiento, productividad y exportaciones, así como otro grupo de ramas industriales se encuentran en contracción. Así, el patrón dual de crecimiento industrial se presenta en línea horizontal en el sector, a través del crecimiento diferenciado de las ramas industriales que lo integran y, en línea vertical, por el crecimiento diferenciado de las empresas que conforman cada rama debido a la concentración oligopólica de sus mercados.

En el mundo actual los productos no sólo compiten, sino que en ellos se manifiesta la competencia de los sistemas productivos, tecnológicos y educacionales. La competitividad aparece como una mezcla de: una visión del mundo contemporáneo, inmerso en valores sociales, que acepta diversas combinaciones de organización y mercado; conceptos de distintas vertientes teóricas que, al reunirse sobrepasan el alcance de otros conceptos utilizados en teorías como la del comercio internacional; vida práctica; se lucha ferozmente por mercados y no hay regulaciones internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores sociales propuestos por el modelo ( Müller, 1995).

La competitividad industrial es producto de la interacción compleja y dinámica entre cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional que son los siguientes: el nivel micro de las empresas, que buscan simultáneamente eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración mutua. El nivel meso, correspondiente al Estado y los actores sociales que desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad. El nivel macro, que ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias de desempeño y el nivel meta, que se estructura con sólidos patrones básicos de organización jurídica, política y económica, suficiente capacidad social de organización e integración y capacidad de los actores para la integración estratégica.

Se puede decir que nuestro país ingresó hace una década a la dinámica del nuevo capitalismo a nivel macro, sin embargo, en el nivel micro aún vemos yuxtaposiciones: sectores tradicionales de corte precapitalista que conviven con macroindustrias totalmente robotizadas; el claro predominio de empresas familiares, respecto a los grandes corporativos industriales que cotizan en la bolsa, así como niveles de pobreza preocupantes.

Ante esto, es necesario que se emprendan acciones en dos sentidos fundamentales: reforzar los avances macroeconómicos porque se han descuidado el desarrollo de la educación, el cuidado del medio ambiente, la pobreza extrema así como la calidad de vida de la población y, la reforma microeconómica para el cambio estructural a nivel productivo.

¿Qué cambios se han operado en la civilización transnacional de nuestros días? Principalmente, podemos ubicarlos como lo muestra el siguiente cuadro, en los estilos de gestión y administración que se adecuan a un cambio de paradigma en el que es necesario asumir un nuevo patrón de eficiencia.
 

Como podemos observar en el cuadro anterior, fundamentalmente el cambio se concentra en los factores de competitividad; así, éste es un concepto que comenzamos a integrar en la nueva cultura productiva. No hace mucho tiempo, la competitividad de una industria se determinaba por variables como la tecnología, la productividad y el precio; desde esa concepción, las economías de escala se obtenían a través de la masificación de la producción, es decir, hacer más con menos.

La nueva cultura productiva de nuestros días, en cambio, incorpora a las cualidades competitivas de la industria nuevas variables como calidad total, diferenciación de producto, derivada de un proceso de innovación tecnológica constante; incorporación de los consumidores y sus necesidades en la toma de decisiones estratégicas; información especializada; cuidado ambiental; capacidad de respuesta a situaciones de mercado cambiantes; producción flexible; inteligencia financiera y vinculación con mercados externos.

En este sentido, la organización en la nueva cultura productiva asume novedosas formas de liderazgo al desarrollar sistemas de información y vinculación con el entorno. En donde, la identidad organizacional de la empresa reclama la promoción de valores y especial cuidado en los recursos humanos. La formación y especialización de éstos reorganiza y le otorga una dimensión especial a la organización en torno al talento, la creatividad y el conocimiento como base de la competitividad. La nueva cultura productiva asume el lado humano de la tecnología, es decir: a través del hombre la tecnología encuentra un sustento al nivel productivo. Gradualmente comienza a desaparecer el carácter endo-dirigido del modelo productivo y tecnológico, así como también su marcada dependencia de lo público; aparecen nuevos estilos de relaciones con agentes productivos y tecnológicos del exterior; nuevas formas de alianza estratégica, entre nuevos grupos domésticos y firmas transnacionales en torno al manejo de las telecomunicaciones, la energía y los transportes.
 

La calidad ante el nuevo paradigma de competitividad

Estamos prácticamente al final del siglo XX y los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo. Hasta hace algunos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional así como los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes demandan mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización en los años noventa afecta bruscamente a todas las organizaciones, obligándolas a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia. Intentando responder a los imperativos que la competencia plantea en un momento histórico determinado, los principales exponentes de la filosofía de la calidad enfocaron sus modelos: de manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución: control de calidad enfocada hacia los productos terminados; control estadístico de procesos y control total de calidad o calidad total. La primera etapa, iniciada con la revolución industrial, consistió en la inspección de los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
 
 

Modelos/cuestiones                Deming                           Juran                          Crosby                    Ginebra/Arana

 

Persigue:	calidad	calidad	calidad	calidad/servicio
El corazón del cambio es:	procesos de manufactura	producto y uso	la organización	contacto cliente
El cambio se hace con base en:	control estadístico del proceso	diseño y control de especificaciones	cambio de actitudes a mayores esfuerzos	auditoría a clientes  y relaciones cliente/proveedor
El cual abarca básicamente	Cadena vertical	cadena vertical	organización con inicio en D.G.	procesos operativos y administrativos, cadena vertical–horizontal; autocontrol de procesos
El cambio es:	gradual y sin límites	gradual y llega a ciertas tolerancias	mantenimiento de una actitud “bien a la primera” y cero defectos	Historia sin fin por cambios en procesos y expectativas clientes
¿Hay costo?	si	si	No, todo se compensa por ahorro de anticalidad	si
El cambio hay que ordenarlo:	en un programa	en un programa	No, es una acción permanente	en un programa
En el manejo de personas	Enseñar; dar herramientas, no metas numéricas	Medir por el costo de la no calidad	Animación y motivación	Ligar retribución a satisfacción de los clientes internos. Sí a los movimientos de masas
Relación calidad/producto	Van juntos			Ambas están en función y superitadas al servicio

En esta concepción tradicional, normalmente la calidad se asociaba con una cadena de producción y a menudo se veía como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema de este concepto tradicional de la calidad es el centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta idea de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que, además, los incorpora al sistema. El último inconveniente de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional, más caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas; ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad.

   La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y productividad. Las ventajas que ofrecía el control estadístico permitió ampliar su aplicación a otras áreas de la organización sin embargo, se advirtió que si bien este método mejoraba considerablemente los resultados de la empresa, no bastaba para enfrentar la creciente competitividad. Es así como nace el control total de calidad y la idea del mejoramiento continuo; como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir, para lograr la calidad total.

   En la expresión calidad total, el término calidad significa que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término total implica que dicha calidad se logra con la participación de todos los miembros de la organización. Este concepto incluye una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América. La calidad total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización, es decir, desde la planta saturada hasta la era del servicio.
 
 

Productividad                                  Calidad                                Flexibilidad                             Servicio   (1945–1970)                             (1970–1985)                   (fin de los años ochenta)               (años noventa)

 

-El mercado quiere productos  -Product = out pout recursos  -Saturación de la línea productiva  -Economías de escala (salarios)

-El mercado exige requisitos (tangibles)  -Quiere fiabilidad  -Plantea función vs producto  -Diseño, insumo y procesos (40/30/30)  -Just in time (limitar proveedores)  -Auditoria calidad  -Pedir al consumidor “qué quiere” (encuestas ...)    -Diagrama procesos    -Diagrama causa/efecto    -Diagrama frecuencia    -Diagrama causas

-Nuevos requisitos (mercado se segmenta)  -Variedad de especificaciones  - Función con variantes  -Más gama  -Respuesta por capacidad holgada  -Producción versátil (=líneas múltiples no saturadas)  -Ciclos de Forrester  -Nuevo costeo  -Consumidor=análisis de atributos (grupos, entrevista larga...)  -Gerentes de producto

-Intangibles (otra calidad)  -Y quiere servicios  -Garantías  -Rediseño de procesos   (derribar muros) (líneas de  flotación)  -Repensar gama  -Control marketing/expectativas/  percepciones/ofertas  -Limitar número de clientes  -Ayudar al cliente a sentir y descubrir variables (nuevas técnicas y entrevista larga)  -Gerentes de mercado  -Revolución estructural (voltear organigramas y procesos directivos)  -Formación masiva  -Productividad y gastos generales

En la cultura organizacional contemporánea, destaca la implementación de sistemas de calidad total que procuran exceder las expectativas del cliente y no únicamente satisfacer sus necesidades, así como el lograr un mejor aprovechamiento de los recursos en la organización. La administración moderna tiene como propósitos principales buscar la lealtad de los clientes y ofrecerles más de lo que esperan (valor agregado).

Es precisamente en este entorno en que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial, y factor de primer orden para la competitividad de las empresas en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan: los valores y las prioridades que orienta la gestión de la empresa; los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial; las características de los principales procesos de gestión y decisión; las técnicas y metodologías aplicadas; el clima, entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etcétera.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación radical de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial ya que, entre otros aspectos, se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

En estas circunstancias, México enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y competitividad en todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podrá ser acometida exitosamente mediante la sola acción de los mercados, ya que la competitividad no depende únicamente de la disponibilidad de un número limitado de factores productivos baratos, ni puede ser producto del esfuerzo aislado de empresas o industrias. Los afanes individuales por alcanzar la competitividad deben complementarse con la organización y coordinación de la acción del Estado. La acción del Estado mexicano no implica el regreso a posiciones paternalistas o proteccionistas; se pretende que, a través de la acción concertada entre sector público y privado, se diseñen e implementen los mecanismos que permitan aprovechar las fortalezas de las empresas privadas de todos los tamaños y actividades, y superar –conjuntamente con los sectores público y social–, nuestras debilidades y deficiencias ante la competencia globalizada del exterior.

En México hay acciones directas encaminadas a fomentar la cooperación interempresarial. En primer lugar, el Programa de Política Industrial y de Comercio Exterior (PPICE), que contempla diversas formas de cooperación entre las empresas para impulsar los agrupamientos industriales regionales, fortalecer y ampliar la información entre las empresas y consolidar la integración de cadenas productivas. Desde 1993, además, está en vigencia el Programa de Empresas Integradoras (PEI), para fortalecer la capacidad competitiva de las empresas pequeñas y medianas y reducir los costos fijos de las inversiones en calidad, diseño y comercialización.

El PEI, creado bajo la influencia de exitosas experiencias europeas, procura fomentar la cooperación entre las empresas especializadas, complementar sus actividades y hacerlas más eficientes. Entre las actividades que se proyecta se realicen en común se encuentran: ventas y compras; adquisición de tecnología; renovación de equipos; innovación de equipos; diseño; gestión de calidad; capacitación; obtención y gestión del financiamiento. El programa se apoya principalmente en beneficios fiscales que, inicialmente, se otorgaban por cinco años y desde 1995, por diez.

El PEI no ha tenido aún gran impacto. Pocas empresas se han integrado al programa (había 173 en 1996). Esto se debe, en buena medida, a la desconfianza entre los empresarios y a los arraigados hábitos de trabajo individual; a la resistencia a compartir información de la empresa que se considera confidencial y a la falta de deseos de emprender tareas en común, por sospecha, en muchos casos, de que “el otro” no cumplirá con los compromisos asumidos. Puede sugerirse que la experiencia de los distritos industriales, aplicada en realidades distintas y, sobre todo, cuando los empresarios no confían entre sí, ha resultado menos exitosa de lo que se esperaba. Otro aspecto destacable es que los programas mexicanos a los que se ha hecho referencia no han sido acompañados de una rigurosa evaluación

 
Conclusiones

Los entornos macro y microeconómico, han modificado las características de los distintos mercados. La apertura ha significado nuevas oportunidades de crecimiento, pero también una dramática competencia de las importaciones en estabilidad en el mercado interno, lo que ha modificado la distribución del poder económico entre empresas. Es evidente, asimismo, la transformación en el patrón de industrialización que comprende la lucha por nuevos mercados con requerimientos más estrictos en el binomio calidad–precio, cambios en los procesos productivos industriales y en la relación entre empresas.

Desde la perspectiva de las cadenas productivas, el Consejo Nacional de Competitividad ha promovido los acuerdos sectoriales de competitividad entre los distintos empresarios que componen una cadena productiva. Lo interesante del caso es que el acuerdo de cooperación se realiza procurando construir una visión común del futuro (nacional, regional, mundial), de esa cadena y, sobre todo, de las exigencias tecnológicas que se le plantean y se le plantearán en le futuro a cada una de las empresas para que la cadena incremente y mantenga su competitividad.

En el caso mexicano, hay acciones directas encaminadas a fomentar la cooperación interempresarial. En primer lugar, el Programa de Política Industrial y de Comercio Exterior (PPICE) contempla diversas formas de cooperación entre las empresas para impulsar los agrupamientos industriales regionales, fortalecer y ampliar la información entre las empresas y consolidar la integración de cadenas productivas. Desde 1993, además, está en vigencia el Programa de Empresas Integradoras (PEI) para fortalecer la calidad competitiva de las empresas pequeñas y medianas y reducir los costos fijos de las inversiones en calidad, diseño y comercialización. Experiencia que no ha resultado muy exitosa debido a la desconfianza entre los mismos empresarios así como a los hábitos tan arraigados de trabajo individual.

En este sentido, la construcción de la confianza entre los empresarios aparece como uno de los elementos clave, al igual que el contar con una experiencia exitosa a efecto de demostración. Otro de los elementos centrales que debe reforzar lo anterior, es la mejora en la calidad de los productos y de la gestión, mejora que debe estar evaluada periódicamente por organismos especializados de control de calidad; éste proceso, que implica familiarizar al empresario con los organismos encargados de la verificación, tiende a extenderse entre las empresas grandes, y algunas medianas, pero no llega todavía, sino excepcionalmente, hasta las pequeñas.

Otro de los problemas existentes consiste en la debilidad de la formación de redes empresariales que, cuando se presentan, están predominantemente destinadas a la comercialización, y en menor medida a los acuerdos para producir o para generar y aprovechar conjuntamente la tecnología.

En este contexto, la nueva cultura productiva deberá considerar la heterogeneidad de la industria y sus ramas de actividad; la distribución diferenciada de las actividades productivas en el territorio nacional; las diferencias culturales entre las iniciativas empresariales que combinan industrias robotizadas con talleres familiares intensivos en mano de obra, así como el predominio de la micro, pequeña y mediana empresa generalmente alejada de instrumentos de apoyo.
 

Fuentes Bibliográficas