Gestión y estrategia / No.13 / Enero-Julio, 1998 /
UAM-A

¿QUÉ NUEVOS VALORES DEBEN POSEER LAS EMPRESASPARA ENFRENTAR EL CAMBIO EXITOSAMENTE DESDE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS? 
Martha Patricia López Garza

¿Cuáles son las características de los modelos clásicos de administración?
¿Por qué no se ha logrado erradicar del todo
esta forma de trabajar en las organizaciones?
¿Qué valores deberán asumir las empresas ante el cambio,
desde una perspectiva de sistemas?
¿Qué son los valores empresariales y por qué son importantes
para los procesos de cambio?
¿Cuál es el modelo?
Conclusiones
Fuentes Bibliográficas
 

En estos tiempos no es sorprendente ni novedoso hablar del cambio, ya que éste ocurre todos los días y en todos los ámbitos; no hay nada ni nadie que no esté sujeto al cambio; además, casi siempre es necesario e inevitable.

Existe una fábula que señala Cruz (1996) dónde hay tres grupos de personas que responden de diferente manera al cambio: El primero es el de los indecisos; está formado por quienes los ven llegar, pero sus paradigmas les impiden subirse al tren del cambio, quedándose como espectadores indiferentes. El segundo lo integran individuos que lo aceptan, son más flexibles y se suben al tren. El tercero está representado por los que se oponen a él, y en lugar de subir al tren se colocan delante de la máquina; creyendo que son capaces de detenerla, se ven arrastrados a causa de su propia miopía para vislumbrar el cambio.

Desafortunadamente, en el ámbito empresarial muchas industrias pertenecen a este último grupo y no logran sobrevivir a los cambios, no obstante que de un tiempo a la fecha ya se sienten los efectos de la globalización, de la unificación de normas y del impacto de la tecnología en las sociedades.

El cambio ha provocado, según Robbins (1991), que vivamos en una era de falta de continuidad. Hacia las décadas de los años sesenta, setenta y ochenta, éste era altamente predecible, pero ahora, en los años noventa, ya en los umbrales del año 2000, todos los modelos administrativos clásicos se vuelven obsoletos: ideas tales como la división del trabajo y el control se pierden ante teorías como el trabajo multifuncional, el empowerment, la reingeniería y los equipos de alto desempeño. Por ello ya no se puede plantear el cambio como una línea continua, sino cambiante e impredecible, llegando a ser tan complejo que ya no basta con planearlo sino que debe ser administrado.

Para tal propósito se requieren modelos administrativos contemporáneos dinámicos y flexibles, ya que se ha redefinido el concepto de trabajo y de nuevos estilos de género, acordes con la realidad que viven las organizaciones. Todo esto nos lleva a la búsqueda de un diseño del modelo empresarial funcional para los próximos años.
 
¿Cuáles son las características de los modelos clásicos de administración?

A pesar de estar a un paso de ingresar al siglo XXI, señala Valdés (1995), muchas empresas todavía siguen funcionando bajo las premisas de Taylor, las cuales operan sobre el principio de que existen mundos completamente diferentes y disímbolos entre sí: los de arriba y los de abajo. Los primeros poseen el poder, el conocimiento, la información, la toma de decisiones; los segundos únicamente realizan el trabajo; el ser humano es visto como un instrumento inerte y la teoría de la administración tradicional se considera a sí misma un sistema cerrado (Koontz y O´Donnell, 1986).

La estructura piramidal organizacional es una extensión de la marcada diferencia de clases dominante en la sociedad que actúa bajo el principio central del control. Existe una gran cantidad de niveles jerárquicos, en los que, a mayor nivel, mayor estatus y poder. La empresa está dividida en áreas perfectamente delimitadas, consecuentemente, las tareas del personal se encuentran fragmentadas y las reglas y políticas establecidas son rígidas.

¿Por qué no se ha logrado erradicar del todo
esta forma de trabajar en las organizaciones?

Para contestar esta interrogante debemos remontarnos muchos años atrás, cuando el ejército y la Iglesia se consolidan como las primeras organizaciones burocráticas (Swieringa y Wierdsma, 1995); y luego, al momento de la revolución industrial y del surgimiento de los principios de la administración científica, época en que se establecen las bases de la división del trabajo y la centralización de la toma de decisiones en aras de alcanzar mayor productividad y eficiencia.

A partir de entonces se establecen paradigmas que se adentran y permanecen en los individuos y en las organizaciones; mismos que no se cuestionan, sino se aceptan como válidos, y por lo tanto resultan muy difíciles de erradicar. Sobre todo, cuando grupos de interés se ven amenazados por nuevos paradigmas, se genera una resistencia al cambio que, de acuerdo a lo planteado por Gallardo y Alonso (1996), pasa por cuatro fases:
 

Llegar a la cuarta fase el cambio no es fácil; la gente y las organizaciones no modifican sus paradigmas de un día para otro ya que esto implica, entre otras cosas, romper el estatus, aceptar la incertidumbre, estar consciente de la situación presente, a dónde se quiere llegar y, especialmente, tener muy claro cuáles son los valores que van a dejarse atrás y cuáles van a regir en la nueva situación.

¿Qué valores deberán asumir las empresas ante el cambio,
desde una perspectiva de sistemas?

La falta de salud, armonía y equilibrio homeostático que prevalece en la actualidad se debe en parte a la incapacidad de percibir el mundo como un todo. Por tal motivo es necesario que el cambio se asuma desde un enfoque de sistemas, que permita tener una visión integral del individuo, de las organizaciones y del cambio mismo.

Los orígenes modernos del pensamiento de sistemas se pueden ubicar en una etapa temprana hacia la década de los veinte: En esa década un número de científicos ingleses y alemanes, tales como: Wiener, Bertalanffy, Kohler y Lotta dieron los fundamentos de la teoría de Sistemas (1994:168).

Por otra parte, Senge propone una definición más moderna: El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos 50 años, para ayudar a contemplar el todo en lugar de ver elementos aislados (Senge, 1992:16). En otra obra, Senge (1996) plantea una serie de elementos para lograrlo (para lograr el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque) y como la base de la organización que aprende: dominio personal, modelos elementales, visión compartida y aprendizaje en equipo.

Para restablecer el equilibrio hay que aprender a observar la totalidad. Las empresas son sistemas que forman parte de otro sistema mayor; la sociedad, y toda ésta integra un suprasistema que es el planeta. El enfoque sistémico señala que una empresa no es solamente la suma de sus partes, sino que, además, es la interacción que se da entre las empresas y entre éstas y el medio ambiente al que pertenecen. De tal manera, al tratar de responder a la interrogante de cuáles habrán de ser los valores prioritarios para las empresas en los próximos años, es indudable que deberán ser valores compartidos, que hagan posible el funcionamiento de la empresa como parte de un todo, capaz de conservar su autonomía y que, al mismo tiempo, ese todo no se vea alterado.

A diferencia de la perspectiva oriental, en Occidente se tiene una visión reduccionista de las cosas; el Oriente posee una visión holística y ésta se aplica al ámbito de las organizaciones. Para Lessem (1994:147): Japón es el laboratorio de Administración del mundo, puesto que ha desarrollado modelos administrativos sistémicos que le permiten integrar a todos los elementos de una empresa. De acuerdo con Pike y Barnes (1994:39), esta nación oriental Desarrolló La Administración de la Calidad Total basado en ideas de Deming y Juran, pero a la vez ellos fueron influenciados por el pensamiento de Sistemas. En este sentido, el cambio debe ser abordado desde una perspectiva sistémica en nuestra sociedad, ya que debe considerar prioritario el valor que constituye la capacidad de vislumbrar las organizaciones como un todo, en el cual no es relevante el funcionamiento de sus elementos aislados, sino su totalidad.

¿Qué son los valores empresariales y por qué son importantes
para los procesos de cambio?

De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman los principios éticos y el soporte filosófico del ser y quehacer de la empresa, mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su personal y de sus clientes.

En estas definiciones se pueden observar conceptos afines y complementarios que delinean la introducción del pensamiento sistémico como un valor sobre el que repose la organización y guíe el trato al personal, se plasme en su misión, en su visión y facilite el trabajo en equipo, la participación, el involucramiento y el compromiso de todas las personas que conforman la empresa.

¿Cuál es el modelo?

Con base en lo expuesto anteriormente, se diseña un modelo que contempla desde una visión holística cuáles son los valores que deberán ser desarrollados por la empresa (ver figura 1). Se observan cuatro subsistemas que se interrelacionan con los valores: cliente interno, cliente externo, estructura organizacional y sociedad. En cada subsistema están señalados, por separado, una serie de elementos que al conjuntarse dan origen a un todo.

Este modelo define los valores de cada subsistema ya que es importante señalar cuáles de éstos están inmersos en cada área y darles un rol primordial en el desarrollo y en el crecimiento de toda organización.
 

FIGURA 1

La figura anterior muestra una visión altamente idealizada de una organización, por lo que puede considerarse como un modelo ideal de funcionamiento. Además, al compararlo con cualquier modelo empresarial actual, dará la pauta para que cada empresa pueda identificar específicamente cuáles son los elementos de cambio que debe trabajar. Es justamente en este punto de las diferencias en donde se pueden encontrar los nuevos valores que las empresas deben poseer para enfrentar con éxito el cambio desde una perspectiva de sistemas.

Esta tarea tan compleja sólo puede realizarse cuando las personas que conforman la organización han sido sensibilizadas, habilitadas y poseen una visión sistémica para enfrentar el cambio; de otra manera sólo se estarán haciendo cambios aislados sin interrelación entre ellos.

Finalmente, cabe señalar que el modelo propuesto debe ser cambiante; ir modificándose y adaptándose a las nuevas necesidades que surjan, al tiempo que hace benchmarking como proponen Beckhard y Harris (1987); ya que mientras mayor información se tenga, mejor será el proceso de cambio que se logre. De cierta forma, el modelo propuesto puede verse como una fuente de benchmarking que proporciona información acerca de los elementos que en un futuro no muy lejano deben considerar las organizaciones pero, principalmente, de la necesidad inminente de cambio en ellas.
 
Conclusiones

Este trabajo habla de la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación plena de los empleados.

El camino para lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del cambio en sí y ver a la organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que pertenecen.

Aquí se plantea un modelo ideal conformado por una serie de valores a adoptar por la empresa en un futuro próximo. Este modelo sirve, asimismo, para comparar la situación actual en que se encuentran las organizaciones e identificar los elementos que se deben trabajar.

Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.
 
 Fuentes Bibliográficas


  • Beckhard, R. y R. Harris (1987), Organizational Transitions, Nueva York, Addison Wesley.
  • Cruz, J. (1996), Cómo romper paradigmas y provocar el cambio, México, Siglo XXI.
  • Gallardo, Anahí e Irene Alonso (1996), “El factor humano en las organizaciones, más allá de la racionalidad”, Gestión y Estrategia, núm. 10, México, UAM–A.
  • Garfield, Ch. (1992), Los empleados son primero, México, McGraw Hill.
  • Koontz, H. y C. O´Donnell (1986), Administración, México, McGraw Hill.
  • Lessem, R. y F. Neubaver (1994), European Management Systems, Londres, University Press.
  • Pike J. y R. Barnes (1991), TQM in Action Chapman, Hall Coreat Britanian.
  • Robbins, S. (1991), Comportamiento organizacional, México, Prentice Hall.
  • Siliceo, A. (1997), Líderes para el siglo XXI, México, McGraw Hill.
  • Swieringa, J. y A. Wierdsma (1995), La organización que aprende, México, Addison Wesley.
  • Senge, P. (1996), La quinta disciplina, España, Granica.
  • Valdés, L. (1995), Conocimiento es futuro, México, CONCAMIN.
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    Martha Patricia López Garza  e-mail: mplg@hp9000a1.uam.mxProfesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-A


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