LOS NUEVOS GURÚES DE LA ADMINISTRACIÓN

Cuestionario sobre la gerencia en 1990:
1. ¿Considera que trabaja en una "organización de aprendizaje"?
2. ¿El gerente les informa sobre los procesos de reingeniería?
3. ¿ La "estructura organizacional" de su empresa es vigente?
4. ¿Es usted un "competidor que se basa en el tiempo"?
5. ¿ Su empresa mejora constantemente sus competencias?

¿Qué puede responder a lo anterior? Si no está familiarizado con estos conceptos claves ni conoce a los nuevos gurúes de la administración, quienes los acuñaron, difícilmente podrá considerarse un administrador moderno. Peor aún, usted y su empresa podrían perder la oportunidad de obtener una ventaja competitiva en el mercado latente de ideas empresariales.
Seguramente, ya leyó algunas partes de los 25 libros de Peter Drucker y resumió lo mejor de W. Edwards Deming y sus ideas sobre calidad –Drucker tiene 82 años de edad y Deming 91. Tom Peters, probablemente el guru más reconocido hoy  en día, permanece vigente y al parecer ha escrito acerca de lo mismo durante varios años: fidelidad al cliente. Sin embargo, el ámbito de la organización cambia rápidamente. La competencia se vuelve cada vez más global, la tecnología se desarrolla velozmente y las transformaciones de la fuerza de trabajo son radicales.

La nueva jerga  en administración

Hoy, más que nunca, estas presiones obligan a los administradores a buscar nuevas aproximaciones teóricas y metodológicas. El año pasado, las empresas estadounidenses gastaron $13.9 bdd. en investigaciones al respecto ( $7 billones más que cinco años atrás). El público norteamericano, por su parte, gastó más de $500 mdd. en libros sobre administración; para los seguidores de Drucker, esta es la forma tradicional de adquirir información.. Tal apetito de ideas es la razón por la cual la nueva generación de los "gurúes" de la administración, en su mayoría gente entre 40 años de edad, contienden por ocupar en Norteamérica el lugar privilegiado de los hombres ya consagrados en el ámbito de los negocios.
Estos personajes formulan actualmente otro lenguaje, aparejado con el diseño de nuevas ideas para ayudar a las organizaciones a administrarse mejor. Y a pesar de que la mayoría de estos expertos son formalmente ajenos a la corporación (catedráticos, oradores y consultores), muchos tienen poder e influencia sobre los consejos administrativos de las empresas en todo el mundo. El día de hoy prevalece entre las corporaciones una planteamiento que señala que el recurso clave de una organización ya no lo constituyen el capital, ni los trabajadores, ni la planta, sino los conocimientos y la información.
"Las ideas son la clave", dice Robert W. Galvin, director de Motorola, quien llevó a su empresa a la cabeza del movimiento hacia la calidad. En efecto, escuchamos y leemos que los pensadores de la administración son quienes influyen decididamente en el desarrollo organizacional cuando impulsan y difunden las nociones fundamentales. Desde luego, muchas de las ideas de la nueva administración son teorías de ayer, simplemente renovadas bajo una cobertura de nuevas palabras. Otras son producto de la moda, tal es el caso del "siéntete bien", ilusiones cómodas para estar a gusto, ofrecidas por falsos profetas que logran convencer a los gerentes de que lograrán fácilmente un cambio a gran escala con sus soluciones. "Estos gurúes venden esperanza, confianza, futuro y felicidad, y todos venden mucho",  advierte Michael A. Stephen, presidente de Aetna Life & Casuality  "Pero el cambio es un proceso doloroso, y no hay ganancias sin dolor. De la batalla tengo las cicatrices que lo comprueban".
Ahora bien, si mucho de lo que estos gurúes presentan en sus interminables rondas de seminarios, discursos y escritos es mentira, hay también una verdad de oro: algunos de éstos oráculos de la administración moderna, han causado un fuerte impacto en algunas de las empresas más grandes de la nación estadounidense. Por ejemplo Eastman Kodak y American Express han seguido los preceptos de Michael Hammer, quien dio a conocer el término "reingenieria empresarial" para describir la acción fundamental de "repensar" y el rediseño radical del sistema empresarial: ambas compañías usaron, por cierto, a los gerentes de mayor experiencia para el proceso de reingenieria.

Esoterismo

Anécdota similar existe en torno a Paul A. Allaire, gerente de Xerox, quien de ninguna manera acepta las panaceas de moda. Para él, gran parte de la literatura administrativa de hoy es "pura basura", sin embargo, aprueba el trabajo de David Nadler, presidente de Delta Consulting Group, figura relevante detrás de la gran reorganización que Xerox tuvo en este año (1992). Nadler (43 años), catedrático convertido en consultor, es el guru de la arquitectura empresarial, término que el mismo acuñó para describir la nueva forma de la estructura corporativa centrada en "equipos de trabajo autónomos" bajo "sistemas de trabajo de alto rendimiento".
La jerga puede parecer esotérica, pero Allaire ve las ideas de Nadler como un medio para impulsar una nueva forma de pensar dentro de la compañía, de ahí, reflexiona: "si has sido parte de una compañía por bastante tiempo, tu mismo eres parte de su cultura, y es difícil dar un paso atrás para escuchar nuevas ideas", por lo que "el consultor puede facilitar el proceso y abrir una nueva perspectiva."
Los nuevos gurúes no están reescribiendo a Drucker, el pensador empresarial más "fuerte" de nuestros tiempos. Más bien lo modernizan al agregar nuevas ideas y herramientas que el propio Drucker define como "la práctica de la gerencia".
Al lado de Nadler y Hammer, entre los gurúes en boga más innovadores y con mayor influencia se incluyen Peter M. Senge, hombre de discurso sutil, investigador en el Technologycal Institute of Massachusetts, quien se dedica a estudiar el aprendizaje de gerentes y empresas; C.K. Prahalad, un profesor de Michigan University, que se aboca a la planeación estratégica; Edward E. Lawer III, un catedrático de California que, con sus planteamientos, expande las fronteras del poder de los trabajadores; y George Stalk Jr. consultor y postulante en jefe de la competencia basada en el tiempo.
No todos estos gurúes hacen proselitismo sobre los mismos conceptos, pero comparten varios principios. Para empezar, sus preceptos son, generalmente, una suerte de religión que va mas allá de la prédica optimista del The One–Minute Manager, el libro más vendido de los años ochenta; ya que casi todos estos predicadores apoyan el cambio progresivo, exhortan a los gerentes para pensar en términos radicales, y para que lleven a cabo correcciones generales de un plumazo.

Ampliar las redes

Todos tienden a estar de acuerdo en que lo pequeño es lo mejor. La mayoría cree que la gerencia debe organizarse por sí misma –con base en el proceso–, lo que implica cubrir las demandas de manera integral, en vez de segmentarse en funciones como la mercadotecnia o la producción. Eso orienta el enfoque empresarial hacia su estructura interna –donde debe estar– y enfatiza el aspecto de las necesidades del cliente. En general, coinciden en que puede obtenerse mayor provecho del tiempo que se utiliza en cada tarea; en que los equipos autodirigidos logran cambios que inciden de manera importante en el trabajo; en que las empresas necesitan crear redes de relaciones con los clientes, proveedores y competidores para lograr una mayor ventaja competitiva.
Muchos de estos pensadores diseñan conceptos más amplios; basan sus ideas en teorías y experiencias adquiridas fuera del mundo empresarial. Nadler, por ejemplo, se vale de la historia y la filosofía de la arquitectura, la cual usa como metáfora para guiar a los gerentes durante el cambio. Charles Handy, un pensador popular de Gran Bretaña, guiándose por John Keats y George Bernard Shaw (poetas), reta a los gerentes para que asuman el cambio y actúen de manera más intrépida; acentúa que para Shaw todo el progreso depende del hombre irracional.
Por otro lado, Hammer (44 años), usa su experiencia como profesor de informática y computación para formular su noción de reingenieria. Hammer realizó un recorrido por Estados Unidos en los últimos años, en éste ofreció más de 100 conferencias en las que exponía las ideas que, para él, son una especie de dogma en la "teología" de la gestión empresarial. "Es una teología porque requiere creer que hay una forma diferente de hacer las cosas ", dice: "Requiere fe."
Senge, de manera similar, recurre a la psicología del MIT y a la teoría de la educación como una metáfora para el concepto de "organización de aprendizaje", ha hecho ver a miles de gerentes de Ford Motor, Federal Express y Procter & Gamble que las empresas, como las personas, varían en su habilidad para asumir y aprender de sus experiencias. "Que los problemas de aprendizaje hieren a las organizaciones profundamente", Y ofrece sus ideas y principios para que, tanto los ejecutivos como las empresas, puedan aprender mejor.

Un paso atrás

De la manera más provocativa, algunos de los nuevos gurúes sitúan en primer término la sabiduría tradicional. Hace algunos años, a los gerentes se les vendió la idea de que un liderazgo poderoso y una cultura corporativa permanente era lo mejor. Sin embargo, hoy gran parte de los pensadores empresariales creen que el enfoque en el liderazgo era incorrecto porque no incluía el concepto de involucramiento (empowerment). De ahí que los mejores gerentes de nuestro tiempo abandonen las ideas contemporáneas y den un paso atrás al permitir que sus trabajadores asuman nuevos roles como líderes de equipo.
Es un mito la visión romántica de un líder grande y fuerte, dice Robert Kelley, consultor y profesor de administración. Calcula que los líderes, en promedio, sólo contribuyen con el 20 % del éxito en una empresa, mientras que sus seguidores son los responsables del 80% restante. A pesar de que los estudios y la literatura se enfoquen persistentemente en cómo producir líderes, en detrimento de quienes asumen papeles más pasivos. Con relación a las fuertes culturas corporativas, con sus tradiciones y rigideces, los nuevos gurúes declaran que tales valores evitan que las compañías cambien rápidamente en respuesta a los tiempos actuales.
La estrategia corporativa (desde la toma de decisiones por los departamentos de planeación corporativa, hasta su acercamiento a los gerentes de línea), ha sufrido una metamorfosis en los años recientes. Prahalad (51 años), un nuevo guru que se enfoca hacia la estrategia global, dice que, equivocadamente, los ejecutivos piensan que la estrategia reside en "ajustar" en vez de "expandir". Las empresas diseñan la estrategia con base en sus habilidades para mezclar los recursos y las ambiciones que poseen. "Pero, si se ajustan no hay oportunidad para la creatividad e innovación porque están dejando atrás sus aspiraciones a favor del ajuste de sus recursos", Así Prahalad, aconseja a AT&T, Kodak y Phillips. "Sólo cuando tus aspiraciones y deseos queden aparte de tus recursos, entonces será posible la creatividad, porque necesitas inventar nuevas formas para competir y cambiar las reglas del juego".
Para respaldar esta forma de pensar, el profesor impulsa a las organizaciones a enfocarse en aquello que son competentes; en lo que hacen mejor y que es, precisamente, lo que las distingue de la competencia. Después, indica, las organizaciones deben buscar formas para expandirse y rebasar sus recursos actuales a través de arreglos, alianzas estratégicas e interrelaciones con los proveedores. Un ejemplo: Apple Computer y su unión o alianza con Sony para crear la línea de computadoras Powerline, de gran éxito, que reunió la sagacidad de Apple para crear y diseñar productos fáciles de usar, con el talento y experiencia de Sony para crear productos compactos.
Gracias a la frescura de sus ideas, el hindú Prahalad goza del prestigio de ser considerado como el pensador con más influencia estratégica desde Michael E. Porter, profesor de la Administration Facultity en Harvard. Hoy, Prahalad, junto con un colega de la London Business School, produce su propia serie de videos y espera hacer públicas sus ideas en un libro de próxima edición.

¿Reciclaje?

Buena parte del pensamiento actual aparece sospechosamente reciclado y reempacado. "Alto involucramiento", por ejemplo, es el nuevo modelo para delegar la autoridad, pero que sufrió modificaciones a partir de su significado anterior. " La misma idea se ha mencionado más veces que el nombre de Elizabeth Taylor", bromea Lawler, uno de los más sobresalientes en el área de la participación laboral. "Todo se articula en torno al mismo problema: ¿Cómo movilizar la toma de decisiones, el conocimiento, la información y los estímulos, hacia a los niveles de abajo. dentro de la estructura organizacional?"
La idea básica del involucramiento no es nueva; pero Lawler tiró una piedrita en la ventana al cuestionar qué tan profundamente debe cambiar una compañía para lograr incrementar la participación del trabajador. Es extremadamente difícil, dice, que los gerentes entreguen su autoridad y también que los empleados se rindan al auto poder para alcanzar incrementos de productividad. "Debes cambiar todo el sistema", dice Lawler, director de la University of Southern California’s Center for Effective Organizations, quien además trabaja con TRW, Hewlett–Packard y Digital Equipment. "Hay que establecer pequeñas unidades de negocios, compactar la compañía, cambiar los sistemas de trabajo así como el diseño y el papel del gerente." Lawler aconsejó a la General Mills para organizar equipos de gerencia autodirigidos que habrían de poner en marcha algunas plantas.
En algunas fábricas de bebidas, por ejemplo, se implementaron 4 equipos de 20 personas. Tales equipos reciben información acerca de los planes de mercado y de los costos de producción. "Tienen a su disposición toda la información que normalmente sólo conoce la gerencia", dice Daryl D. David, un director de recursos humanos. Dichos equipos hacen todo, desde poner en marcha la producción hasta rechazar los productos que no cumplen con los estándares de calidad. Esos equipos reciben bonos de acuerdo con el desempeño de la planta. El 60% de algunas instalaciones de General Mills se han convertido en "sistemas de trabajo de alto rendimiento." Esto produce ganancias significativas en cuanto a productividad y la compañía piensa extender este tipo de procedimiento en todas sus operaciones. Así, aunque muchos de los nuevos gurúes quieren reestructuras radicales, esto no significa que estén de acuerdo con la minimización de tantas empresas en los años recientes. Desde la perspectiva de muchos de ellos, esos movimientos lograron mantener abajo los costos, pero no hicieron que el trabajo fuera más productivo. "Si todo lo que tratas de hacer es aplanar tu empresa", dice Hammer, "la vas a matar. La grasa no está esperando ahí para que la corten, la única forma de sacarla es triturándola y friéndola". Dicho de otra manera: las organizaciones necesitan rediseñarse por completo –realizar reingenieria– o cambiar la forma en que se hacen las cosas.
Hammer, un ingeniero de software en IBM, catedrático de computación e informática en el MIT, formulaba su idea de rediseño a mediados de los años setenta, cuando trabajaba en City Bank y Xerox para el uso de sistemas computacionales. "La mayoría de las organizaciones usaban computadoras para hojas de cálculo y prácticas", dice, "Sólo abrían surcos muy pequeños". Con la convicción de que las compañías debían usar la tecnología para rediseñar la forma de hacer negocios, y no sólo para automatizar la práctica actual, dejó su trabajo en MIT durante 1982 para establecer una consultoría en Cambridge (Mass.). Hasta 1987 pensó en la "reingenieria" para promover su idea de que las organizaciones deberían rediseñar su trabajo radicalmente.

Feudos

Después de que Hammer publicó en 1990 un artículo sobre el tema en la Harvard Business Review, tanto sus ideas como él mismo adquirieron fama. A partir de entonces, más de 1500 gerentes y ejecutivos han participado en sus seminarios de tres días. además, y firmó un contrato con la editorial Harper Collins Publishers, que publicara su libro sobre reingenieria a principios de 1993.
Detrás del "alboroto" que ocasionó, prevalece una idea interesante: las compañías deben organizarse alrededor del proceso en vez de hacerlo en torno a la función. "algo tan simple como llenar una orden, puede pasar por diferentes áreas funcionales en algunas compañías", dice Hammer. "Cada una de ellas tiene sus propias recomendaciones y objetivos" Dichas compañías basadas en funciones cometen, las más de las veces, errores, agregan costos y generan tardanzas.
El método de reingeniería de Hammer ofrece formas de gestión que no se habían contemplado (una noción interesante para los gerentes preocupados por el costo del dinero). ITT Sheraton, con 450 hoteles en todo el mundo, está a la mitad del proceso de reingenieria en sus operaciones. Hace algunos años, el vicepresidente ejecutivo de esa compañía, John W. Harold Jr., se interesó en la propuesta de Hammer y lo invitó al corporativo para hablar con quienes integraban la alta dirección, y después envió 22 de sus ejecutivos más sobresalientes a los seminarios de tres días de Hammer.
El resultado: "Tiramos los libros dogmáticos e inventamos un nuevo hotel" dice Harold. El típico Hotel Sheraton de 300 habitaciones que tradicionalmente requería más de 40 gerentes y 200 empleados, debería eliminar trabajos poco definidos y repensar nuevos procesos, la empresa se percató que podía hacer reingenieria o generar una nueva versión de hotel con 250 habitaciones y sólo 14 gerentes y 140 empleados, además con estándares más altos de satisfacción para los clientes. "Rediseñamos los procedimientos de la compañía y eliminamos todo lo que no era necesario hacer", dice Harold. "Nos dimos cuenta que la mayoría de los gerentes no hacían más que llenar reportes para sus jefes".

El tiempo como factor de presión

Las ideas de Hammer coinciden con otro movimiento en boga: el impulso que ha tenido la competencia basada en el tiempo. A finales de los años setenta el precursor de dicha idea, George Stalk, y sus compañeros en el Boston Consulting Group se asombraron por la rapidez con que salían al mercado los productos japoneses, en comparación con los productos estadounidenses. Tras diferentes estudios con clientes, Stalk entendió la importancia de la velocidad en la respuesta. "Lo que generó la comprensión de este concepto fue que todos sabían la importancia del tiempo para el negocio, pero nadie sabía cómo manejarlo", dice.
Al llegar 1985, Stalk pensaba en un nuevo concepto para describir el enfoque de sus esfuerzos: "competencia basada en el tiempo". A finales de los ochenta, Stalk monitoreaba y media el tiempo que tomaba el desarrollo de un producto o la ejecución de una orden, con el propósito de mejorar la competencia con base en el tiempo y en la práctica del los 12 consultores del Boston Consulting Group. Ahora, por 250 dólares la hora, más de 100 consultores de su grupo, atienden clientes prestigiosos para implementar esta idea. La frase atrayente de Stalk "ciclo de reducción del tiempo" se transformó en: "compresión del tiempo administrativo".
Cualquiera que sea la frase, todas le son familiares a  Nadler, quien ha capturado la atención de grandes corporaciones a partir de la recomendaciones iniciales que hizo acerca del diseño empresarial. El profesor de administración de la Columbia University (Nueva York), fundó en 1981 el Delta’s Consulting, como una alternativa para hacer negocios con base en estrategias como McKinsey & Co., Bain & Co. y la Boston Consulting Group. Su idea es unificar los asuntos estratégicos con las dinámicas de comportamiento de las organizaciones. El soporte estructural de la filosofía de su compañía para alcanzar "el modelo congruente de efectividad", radica en la forma en que se articulan los cuatro elementos de una empresa: trabajo, gente, estructura formal y estructura informal. ¿Suena un poco complicado? dice Nadler: "Es un lenguaje sistémico, y una forma de tomar algo complejo y hacerlo fácil de entender". El sistema se emplea para estudiar una compañía ya existente para luego diseñar "la estructura empresarial" de una nueva.
Allaire de Xerox, por ejemplo, dice que camina por su empresa llevando en la mano un cuaderno de notas en el que apunta los datos necesarios para configurar un plano del modelo congruente. Xerox usó el método del Nadler como guía durante su más reciente reorganización, la cual fracciona a la compañía en unidades más pequeñas, autónomas y que, teóricamente, responden mejor.
Quienes desarrollaron la nueva estructura de Xerox fue el propio grupo de gerentes internos, que se autodenominaron: "futuroarquitectos"; por más de quince meses del proyecto, Nadler trabajó muy cerca de ellos. El resultado fue un organigrama con tres niveles: del staff corporativo hacia abajo, apoyando a los equipos de negocio y áreas superiores. Lo más importante fue la responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias que ya no se enfocó en la alta dirección sino fue tomada por los 20 gerentes de los equipos ya mencionados. Las unidades y grupos ahora tienen la responsabilidad de principio a fin de los productos de Xerox.

Jugando juegos de simulación

No importa que tan interesante y brillante sea la teoría, ésta será de poca utilidad si la compañía o las personas no aprenden de ella. Aquí entra "la organización de aprendizaje", popularizada por Senge. Una forma de mejorar el aprendizaje, dice, es crear oportunidades para que los gerentes practiquen en una atmósfera libre de riesgos, no como un ensayo para un actor o como juego de exhibición para un atleta. "La gente que ha estudiado cómo es que los seres humanos aprenden, van una y otra vez al mundo del juego o como le llamamos, al campo de la práctica", dice Senge. "Al mover a los gerentes del campo del desempeño al de la práctica, se  puede mejorar el proceso de aprendizaje".
Para hacer eso, Senge reúne a los ejecutivos de alto nivel con los gerentes generales para jugar juegos de simulación  en los que se evidencia cómo las decisiones de unos afectan a los otros. Su idea se lleva a cabo por los gerentes de diversas empresas, desde la Ford hasta Federal Express. Y tiene entusiastas seguidores en la comunidad administrativa. Senge trabajó durante ocho años como consultor de Hanover Insurance; William J. O’Brian lo empleó para que enseñara estas técnicas a su equipo de gerencia. "No digo que da respuestas absolutas, pero a la mente humana le permite una forma más consciente de conocer la administración."
Por cada Senge o Nadler que se ha ganado los oídos de los ejecutivos, hay docenas que aspiran a convertirse en un Drucker o en un Deming. Algunos de los seguidores de Senge o Nadler y sus ideas no llegarán muy lejos, pero otros impactarán definitivamente la práctica gerencial y la forma que asuman las corporaciones norteamericanas. Aunque esté usted o no de acuerdo con ellos, vale la pena escuchar a este nuevo cultivo de expertos.