XEROX: CALIDAD TOTAL EN MÉXICO

Introducción

El presente artículo es resultado del avance del proyecto de investigación "Calidad total: reto para las organizaciones del siglo XXI" que se está realizando en la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. La presente investigación se realiza con la colaboración de Julio Blackaller, profesor del ITESM-CEM.
Aquí pretendemos incursionar sobre el programa de calidad total implantado en Xerox Mexicana S.A de C.V. esta primera aproximación la hacemos con base en los documentos que la empresa ha publicado para dar a conocer los beneficios que ha logrado a través del programa que ellos han denominado "Liderazgo a través de la calidad".
Nos interesó Xerox porque es una empresa que ha ganado varios premios a nivel nacional como el Premio Nacional de Calidad en 1990, e internacional como: US Bladige Award (1989) y el Premio Europeo de Calidad (1992).
En el presente artículo no reflexionamos sobre los conceptos teóricos de la calidad, éste es trabajo que ya hemos realizado en otros trabajos presentados en esta misma revista, tampoco hacemos comparaciones con los modelos de calidad de otras empresas, por cuestiones de espacio nos centramos en la empresa Xerox y el cómo implantó su modelo y reflexionamos sobre lo que observamos del modelo, su implantación e importancia.
 

La calidad: un cambio necesario

Thomas S. Kuhn en su obra La estructura de las revoluciones científicas (1991) establece una clara visión de lo que son y cómo actúan los paradigmas, filtrando u ocultando la información, y nos hace reflexionar sobre su importancia, a través de la definición de su propio concepto de paradigma.
Por otra parte, José Cruz (1994) nos plantea la necesidad de estudiar y revisar cómo se puede romper paradigmas y provocar el cambio. En este orden de ideas, comenta que el siglo XX es uno de los períodos de la historia que presentan la necesidad de adaptarnos a cambios rápidos, pero el siglo XXI, en cuyos albores nos encontramos, traerá cambios aún más veloces; esto nos hace enfrentar nuevos paradigmas, y aquí lo importante consistirá en la capacidad para adelantarnos a estos cambios.
Para lograr lo anterior, nuestra visión debe ser entrenada para "mirar muy lejos", para esto la clave del futuro será la información: estar informado será una obligación personal e institucional; asimismo, estar capacitado para el manejo de dicha información; la tercera clave será romper paradigmas con base en la flexibilidad de ideas para poder tener una muy buena perspectiva. Los paradigmas son creencias o moldes en los que acomodamos nuestra conducta y los datos. Tienen una fuerza enorme ya que actuamos casi automáticamente de acuerdo con los paradigmas.
En cualquier tiempo de la historia el hombre ha creado paradigmas. Cada cultura, cada pueblo, organización y hombre, crean sus propios paradigmas. En su necesidad de creer, el ser humano fija los motores de sus acciones a través de creencias que son paradigmas, sólo así es capaz de ubicarse en espacio y tiempo, para ver su medio natural como un todo al que se integra. Sin estas creencias no se sentiría cómodo, seguro ni  protegido.
Los paradigmas forman redes de conducta en las personas y provocan actitudes en cadena o sinergía. Los seguidores de un paradigma determinado actúan en congruencia con el paradigma común; el cual actúa en red, provocando sinergía o lo que es lo mismo, un efecto multiplicador.
Sostener paradigmas flexibles que puedan romperse o destruirse fácilmente, así como crear nuevos, nos lleva a revisar permanente y sistemáticamente objetivos vitales y a efectuar cambios en la vida personal, familiar u organización a la que se pertenezca.
Esta misma actitud en organizaciones y empresas, las conduce a gran cantidad de mejoras, pero requiere gran velocidad de respuesta para mejorar servicios, productos y satisfacer a los clientes. Operar con paradigmas flexibles permite optimizar los recursos y volver más competitivas las organizaciones, ya que se realiza una revisión permanente de políticas y procedimientos.
El cambio es necesario e inevitable, ya que renueva estructuras y siembra el crecimiento; es una constante en el universo, no hay nada ni nadie que no esté sujeto al cambio. Por supuesto, no todos los cambios son necesariamente buenos, pero todos, indistintamente, son necesarios. De aquí que los nuevos paradigmas sean propuestas ante las nuevas necesidades, siempre y cuando seamos capaces de detectarlas, producir cambios y, sobre todo, de satisfacer los requerimientos insatisfechos.
Anticiparse al cambio implica conocer las necesidades no satisfechas y anticiparse a los cambios violentos o sorpresivos. Con esta reflexión como antecedente, pasemos al planteamiento de David N. Griffiths (1995), quien afirma que cualquier organización, que desee implementar un programa de calidad total, debe tener presentes los siguientes elementos, independientemente de su tamaño:

-   Clientes. Estar cada vez más conscientes de ellos, tanto externos como internos, a se definen como "cualquier persona que utilice nuestros productos y
     servicios."
-   Competencia. Responder más a los retos competitivos.
-   Cambio Tener la habilidad de anticipar y responder.
-   Competividad. Aprovechar en mayor grado el recurso poco aprovechado de los empleados modernos.
-   Sentido común. Reconocer los caminos más lógicos para operar cualquier organización.

Xerox en México

Xerox es una de las empresas multinacionales más importantes, no sólo de México sino del mundo, se dedica a la rama de productos y sistemas para oficina, cuenta con gran variedad de productos para el procesamiento de documentos.
Tiene su origen en Astoria, N.Y., con el invento de Chester Carslon en 1938. Las palabras Xerografía (para el proceso) y Xerox (para el producto) fueron introducidas en el mercado en 1948. La Corporación Xerox surge en 1959 con la primera copiadora automática (Xerox 914); en México comienza a operar en 1962  con la comercialización de 20 copiadoras¹  y en 1968 se inicia la etapa de manufactura con la planta ubicada en el municipio de Tlalnepantla, Estado de México, la cual abastece al mercado nacional, logró sus primeras exportaciones a diferentes países de América Latina. en 1977. Es interesante señalar que la planta de Tlalnepantla inició con un programa de integración nacional, que pretendía no solamente abastecer el mercado interno, sino desarrollar proveedores locales (Calidad total, Caso 5, 1990).
De acuerdo con la estrategia de descentralización, aplicada por el gobierno del país, se constituyó una nueva planta industrial fuera del área metropolitana, ésta contó con las técnicas más avanzadas y actualmente se ubica en el corredor industrial del Estado de Aguascalientes.² Fabrica alrededor de 200 productos y componentes, tales como los equipos de impresión electrónica, fax, máquinas de escribir electrónicas, equipos de ingeniería, copiadoras, etcétera; 90% de estos productos se exportan a Estados Unidos, Canadá y Brasil, entre otros países latinoamericanos (Expansión, abril 14, 1993).
La planta de Aguascalientes, ganadora del Premio Nacional de Calidad en 1990, posee una plantilla de 1,000 trabajadores,³ de los cuales 40% son mujeres, con una rotación del personal del 5 al 8 %. Además, cuenta con un alto nivel de automatización en algunas fases del proceso de armado y ensamblado de máquinas de escribir, en el de ensamblado de tarjetas electrónicas y en el de vaciado e inyección de piezas plásticas (Rojas, N. 1990).
Para el ensamblado de reparación y reensamblado de máquinas de escribir y fotocopiadoras, operan estaciones definidas en torno a acciones especificas, pero no tienen flujo continuo automatizado, característico del armado de motores, sino que se realiza, principalmente, por mano de obra femenina. En esta planta el único proceso que cuenta con un flujo continuo automatizado es el ensamblado de tarjetas electrónicas, que agrupa un contingente muy limitado de trabajadoras (18 a 20) en cinco fases especificas:

1) Preformado de terminales.
2) Ensamblado automático primario.
3) Ensamblado semiautomático secundario.
4) Soldadura automática.
5) Lavado automatizado.

1) Creación de una cultura y ética de trabajo, en la cual cada empleado de Xerox asumiera su responsabilidad para lograr el mejoramiento de la calidad.
2) Dedicación total para satisfacer los requerimientos del cliente.
3) Un ambiente de trabajo disciplinado, orientado al trabajo en equipo, motivando a cada persona a rendir su máximo esfuerzo.

a) Establecimiento de grupos familiares

Los grupos familiares los integran un jefe y colaboradores. El primero es el que forman el director general y los directores ejecutivos que le reportan. Si uno de ellos tiene subordinados, con ellos forma otro grupo familiar y así sucesivamente, hasta abarcar todos los niveles de la organización. Cada grupo familiar tiene una misión, que no es otra cosa que la razón de ser, el motivo por el cual fue creado. Esta misión se hace en forma de cascada, a partir de la misión de la dirección general, se establecen las misiones de las direcciones ejecutivas; a partir de éstas las gerenciales y de ahí las operacionales restantes.

b) Entrenamiento

A través del entrenamiento, se transmiten los conceptos, principios, procesos y herramientas que representan la calidad. Esto también a manera de cascada. El proceso se da de la siguiente manera:

• Aprendizaje. Esto se refiere al mismo entrenamiento, como se ha mencionado, se hace en cascada, lo cual significa que se inicia en los niveles superiores y desciende hasta abarcar todos los niveles. Todos los gerentes pasan dos veces por esta etapa; la primera como participantes y la segunda como soporte del grupo familiar.
• Utilización. El siguiente paso es aplicar los conocimientos aprendidos, ya en forma individual, ya colectiva. Se tiene un especialista en calidad que ayuda y asesora para integrar el enfoque de la calidad a las actividades diarias de trabajos y/o en procesos específicos, esto se hace con el fin de que se vuelva un hábito.
• Enseñar. Cuando todos han tenido el mismo entrenamiento, el lenguaje que se utiliza es el mismo, por tanto, cuando se trabaja en equipo todos y cada uno de ellos es promotor y agente del cambio.
• Inspección. Aquí se pretende detectar aquellos problemas complejos, procesos clave , etcétera, todo aquello que sea de gran importancia para la empresa.

Las herramientas que más se utilizan en el "liderazgo a través de la calidad" son clasificadas en :

                                            Gráfica                                                                             utilidad             Pasos para                              Aplicación/ejemplo
                                                                                                                                                                construir

Gráfica tendencia/control	Ayuda a             analizar el comportamiento de una actividad a través del tiempo, revelando la tendencia	1.Trazar 2 líneas perpendiculares entre sí (ejes) 2. Marcar periodo de tiempo (escala), días, semanas, meses, años, eje horizontal. 3.Marcar el rango de mov. del output o actividad. 4. Para cada periodo en el tiempo se marca el valor que corresponda en el eje. vertical	Volumen copiado mensual promedio X 26,000 (20 meses)
Diagrama de causa/efecto	Esta gráfica ayuda a tener una idea clara de todas las causas o factores que tienen efecto en alguna actividad determinada (output)	1. Establecimiento del problema en términos mesurables. 2. Identificar las causas globales que están afectando a éste. 3. Asignar porcentajes a cada causa global, de tal forma que la suma sea 100. .Identificar otras causas que afecten las causas globales. 5. Proceder como en punto 3 para cada conjunto de subcausas
Diagrama de flujo	Esta herramienta es vital en cualquier proceso de trabajo y nos ayuda a conocer de una forma esquemática los pasos que se tienen que llevar a cabo para poder obtener un resultado de interés (output)	1. Listar en forma ordenada y de inicio a fin: a) actividades b)puntos de decisión que involucra el proceso completo que produce el output de interés. 2. En la construcción del diagrama de flujo tomar en cuenta lo siguiente simbología: Inicio o terminación(1); actividad en proceso (2);Input u output (3); Puntos de decisión (4)	Proceso de solución de problemas
Hoja de control	herramienta natural para controlar la frecuencia de aparición de factores que son de interés para nosotros	1.Identificar los factores que se quieren controlar. 2.Establecer la forma en que se van a medir. 3.Limitar la longitud de tiempo (periodos). 4. Vaciar la información en cada periodo. 5. Hacer esto en forma continua	Control de llamadas de mantenimiento no programadas
Gráfica de barras	Esta gráfica, a diferencia del histograma, no requiere de orden ya que la información es nominal. Sin embargo es muy útil para comparar cuáles factores o causas son más frecuentes	1. Construir la hoja de chequeo. 2. Tomar la información de la columna de total. 3. Dibujar las barras correspondientes de acuerdo con una escala establecida, identificando cada factor con la barra que corresponde	Control de llamadas de mantenimiento no programadas
Gráfica de Pareto	Esta gráfica de Pareto es una forma particular de ver una gráfica de barras en forma vertical. La gran utilidad es que permite determinar qué problemas hay que resolver y en qué orden	1. Construir la hoja de chequeo. 2. Tomar la información de la columna de total. 3. Calcular porcentaje relativo al total. 4. Ordenar la información de mayor a menor de acuerdo a los porcentajes. 5. Trazar 3 ejes: uno horizontal y dos verticales. 6. En el eje vertical izquierdo señalar las unidades; en el derecho señalar los porcentajes. 7. Dibujar con barras juntas cada valor de los factores (por orden de importancia). 8. Trazar línea que una los porcentajes de factores acumulados. Nótese que la suma total debe ser 100%.	Causas de quejas de servicio telefónico

d) Comunicación

Xerox se percató que la comunicación era un elemento muy importante; si quería que el programa de calidad total funcionara, debía reflexionar sobre el hecho de que una buena comunicación representa un mejor control, permite la expresión de sentimientos, proporciona la información necesaria para la toma de decisiones y propicia la motivación.
Durante el proceso de comunicación existen barreras que impiden que el mensaje llegue al receptor tal y como el emisor lo desea. Tales obstáculos son: el lenguaje, la filtración, la percepción selectiva y las emociones, entre otros elementos.
El lenguaje es un factor delicado, ya que el significado de las palabras difiere entre cada una de las personas debido a su edad, escolaridad y sistema cultural; la filtración se refiere a la manipulación con la que se maneje una información y/o mensaje, es decir, en una empresa una información va distorsinándose conforme avance de nivel, ya que intervienen algunos factores como los intereses personales. La percepción selectiva se vincula con el receptor, que traducirá el mensaje de acuerdo con sus necesidades y características personales; su realidad no será la que el emisor pretenda dar. Por último, las emociones hacen que la traducción del mensaje dependa del estado de ánimo del receptor; éstas obstaculizan o favorecen la comunicación.
Para reducir al mínimo este tipo de barreras, Xerox propuso una retroalimentación constante, es decir, muchas veces surgen malos entendidos, para solucionar esto es necesario hacer las aclaraciones pertinentes. Otro elemento para ayudar a disminuir las barreras es usar adecuadamente las habilidades de interacción (cabe señalar que este punto es fundamental durante el entrenamiento de "liderazgo a través de la calidad") éste se concentra en el comportamiento verbal de los grupos. De acuerdo con esta estrategia existen 11 categorías de comportamiento verbal: propuesta, ampliación, apoyo, desacuerdo, defensa, requisición, contribución, resumen, verificación, inclusión y exclusión.
Después de diversas investigaciones acerca del comportamiento verbal, se llegó a la conclusión de que después de tener 11 categorías se podían clasificar en tres clases: iniciación, reacción y clarificación: De iniciación son aquellos que aportan ideas, sugerencias, propuestas. De reacción quienes facilitan la conversación abierta al apoyar o desaprobar ideas, sugerencias; dicen lo que la mayoría piensa. Por último, de clarificación son los que promueven un análisis más profundo de los temas, se da un mayor intercambio de ideas. Existe una cuarta, se le denomina como proceso y ayuda a controlar la participación de los miembros del grupo.
Estos comportamientos recibieron mucha atención para poder aprovechar los beneficios que representan. Se busca que en una junta de un grupo familiar estén presentes estos tres tipos de actitudes, ya que una buena combinación resulta muy provechosa. Sin embargo, si esto no se utiliza adecuadamente, resulta contraproducente.

e) Proceso de solución de problemas

Es un método sistemático para resolver conflictos que evita el planteamiento de soluciones no efectivas, ya que el problema se ataca desde la raíz. Existe un cuadro guía de dicho proceso en el cual se específica lo que debe hacerse en cada paso y lo que se pretende lograr en cada uno, es decir. los resultados deseados. Xerox busca con esto evitar que los grupos o individuos que están involucrados lleguen a una solución no confiable. Asimismo, evitar involucrar a personas que no son necesarias. Los pasos son seis y cada uno consta de un objetivo, pautas a seguir y un plan de acción:

-Identificación del problema. Se debe definir el problema y el estado deseado, es decir, la situación ideal que se quiere tener.
-Análisis del problema. Se recopilan y clasifican datos con el fin de identificar las principales causas.
-Generación de soluciones. Se da una diversidad de soluciones posibles  al problema.
-Selección y planificación de la solución. Se selecciona y elige la mejor solución, planteando su implementación.
-Implementación de la solución. Llevar a cabo la ejecución del plan establecido en la etapa anterior.
-Evaluación de la solución. Se evalúan los resultados y se comparan con los estados que se deseaba tener.

Este procedimiento busca mejorar las prácticas interiores de Xerox, pues al dar satisfacción a los requerimientos del cliente interno, se darán productos y/o servicios que posteriormente satisfagan al cliente externo. Dicho proceso consta de varios pasos  clasificados en tres etapas:

                                                        ETAPA                                             PASOS
 
                                                                                                          Identificar el out put
                                                                                                          Identificar clientes
 
                                         1) Planificar para la calidad                        Identificar requerimientos del cliente
                                                                                                          Traducir los requerimientos del cliente
                                                                                                          Identificar etapas en el proceso de trabajo
 
                                         2) Organizar para la calidad                       Seleccionar estándares de medición
                                                                                                          Determinar la capacidad del proceso de trabajo
 
                                         3) Controlar para la calidad                       Evaluar resultados
                                                                                                          Reciclar

Durante la primera etapa se pretende determinar cual es el out put, que no es sino el producto o servicio que el empleado de Xerox produce como parte de su trabajo y que pasa a la siguiente persona en el desarrollo de su trabajo, a la cual se le denomina cliente, que a su vez puede ser interno o externo, primario o secundario, es decir, el interno es la persona que recibe o necesita el out put para poder continuar el proceso; externo es el consumidor final. También se deben de identificar y traducir los requerimientos del cliente, qué es lo que necesita, lo que espera, saber si realmente el proveedor entendió y pudo realizar los requerimientos del cliente.
Durante la segunda etapa se busca identificar las actividades, información para lograr el out put, lo cual se puede lograr a través del uso de algunas técnicas como los diagramas de flujo o de ruta critica y por medio de un control o plan sistemático que ayuda a evitar desviaciones antes, durante y después del proceso; por último hay que determinar si el proceso de trabajo tiene la capacidad para producir lo que el cliente espera, de acuerdo con sus requerimientos, lo cual se puede comprobar a través de un análisis estadístico, ya que además de determinar si el proceso tiene la capacidad o no para lograr el out put, en caso de que no lo tenga, permite identificar en dónde está la falla.
En la última etapa se comprueba si el out put cumplió satisfactoriamente con los requerimientos  del cliente, en esta etapa se toman dos decisiones muy importantes, la primera: si no logro el nivel esperado de satisfacción se retrocede al paso número tres (identificar requerimientos del cliente) y se prosigue con el proceso. De lo contrario, si se cumplió satisfactoriamente se buscará mantener el nivel de satisfacción a través de un monitoreo de los resultados para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad.
 

  Esta es, grosso modo, la estrategia de Xerox para implantar el programa de calidad total, con la cual ha ganado varios premios nacionales e internacionales. A partir de 1991 establecieron 10 puntos principales como prioridades para un constante desarrollo:

1) Enfoque total al cliente.
2) Centrar esfuerzos por los focos vitales (costos, misión, entrega, tiempo, etcétera.)
3) Sentido de urgencia y propiedad (aquí y ahora).
4) Administrar con cifras, hechos y datos en lugar de opiniones.
5) Desarrollar visiones innovadoras (espíritu emprendedor, no resultados conservadores).
6) Reforzar el trabajo en equipo de toda la empresa (pertenencia).
7) Benchmarking, buscando mejores prácticas para copiar.
8) Sentido de orgullo y humildad (autoestima, habilidad para ver las cosas).
9) Relaciones empresa-sindicato, las cuales deben ser de cooperación.
10) Predicar con el ejemplo.

... una forma totalmente integrada de conducir los negocios, un esquema conceptual que combina todos los elementos necesarios para alcanzar resultados superiores, diseñados para ayudar a que cada empleado, entienda cómo administrar el negocio y mejorar de manera continua (Liderazgo a través de la calidad, Xerox 2000, 1995).

Como ya hemos mencionado en la introducción el cambio es necesario e inevitable, ya que renueva estructuras y siembra el crecimiento; es una constante en el universo; todo lo existente está sujeto al cambio. Xerox cambió como una necesidad ante la competencia. Además ha iniciado un proceso de anticipación al cambio, adelantarse, justamente, para saber cuáles son las necesidades no satisfechas y aventajar antes que el cambio se presente en forma violenta o sorpresiva.
Xerox de México tuvo presente al implantar su programa de calidad total lo que David N. Griffiths menciona en su libro sobre la necesidad de que un programa de calidad total debe tener presentes los siguientes elementos: clientes, competencia, cambio, competitividad y sentido común.
También hemos señalado que una organización interesada en implementar un programa de calidad, debe concebirlo, no únicamente como un programa o proyecto, sino como un proceso en constante movimiento del que se conoce su inicio, no así su fin. Así pues, mientras más acciones se realice, queda más por hacer; lo que origina el mejoramiento continuo. Xerox de México inició el programa de calidad total, éste ha tenido modificaciones en el transcurso del tiempo pero no se ha abandonado la idea del programa aunque este cambie de nombre.
 

Notas

1. El fundador de Xerox Mexicana, S. A. de C.V. es Sidney Stieglitz, quien inició comercializando 20 copiadoras modelo 914 (primer modelo automático que sacaba copias en papel
           bond), en un primer momento la organización solamente contó con 18 empleados; pero para 1963 la población de equipos instalados ya había ascendido a 100 (FUNDAMECA,
           Caso 5, 1990).
2. Es muy interesante que Xerox se instalara en Aguascalientes, esto nos obliga a detenernos un poco y reflexionar sobre este estado de la República que tanto impulso ha tenido
           recientemente. En los últimos años Aguascalientes ha experimentado cambios económicos en su estructura, reconocibles en 3 ámbitos: 1) la estructura productiva y la fuerza de
           trabajo; 2) la estructura del mercado de los productos locales; 3) la transformación de los procesos productivos. El impulso industrial  se ha dado por el establecimiento de nuevas
           empresas e inversiones (locales, nacionales y extranjeras), que sentaron las bases para ampliar la estructura productiva y la reestructuración de las antiguas empresas locales. Las
           nuevas empresas se han ubicado en las ramas metalmecánica, automotriz, electrónica y de alimentos, sumadas a las tradicionales: textil (vestido y bordado), muebles y equipo de
           oficina; ferrocarrilera; vitivinícola; agropecuaria y  de lácteos. Así que la industria de Aguascalientes está conformada por 2 tipos de empresas:
           a) transnacionales: como de Nissan (automotriz); Xerox (electrónica), Texas Instrument (electrónica) y Motodiesel Mexicana (automotriz), y b) Grupos privados locales: entre los
           más significativos, el Grupo Rivera (textil); Grupo Barba (confección y vestido); Grupo Maty (confección y bordado), Grupo J.M. Romo muebles cromados); Grupo Industrial de
           Leche (lácteos); Grupo de la Industria López (textiles) y el Grupo Ruiz Velasco (forja y fundición). En este estado de la República se ha vivido una transformación que modificó de
           manera radical el perfil agrario y vitivinícola del estado, así como su tradición rielera, lo que dio paso a una industrialización que en muchos sentidos nada tiene que ver con la
           tradición laboral de Aguascalientes (Rojas,N. 1990).
3. N. Rojas, en el articulo publicado en El Cotidiano refiere que la planta de Aguascalientes cuenta con 1000 trabajadores, pero Xerox Mexicana S.A. de C. V. En el texto que presentó
           para el caso 5 de FUNDAMECA, que la planta cuenta con "más de 1700 personas".
4. En una entrevista que tuvo Joseph Juran con el Gerente General de  Xerox dijo que ...una crisis de oportunidad significa tomar una iniciativa aún cuando todo vaya bien.
 

Fuentes Bibliográficas

Cruz, José (1994), Cómo romper paradigmas y provocar el cambio. El líder flexible y el éxito empresarial. La experiencia japonesa, Colección Siglo XXI, Orion.
FUNDAMECA, Calidad total, Serie Casos, Caso 5, 1990.
Griffiths, David N. (1995), Implementando la calidad. Con un enfoque hacia el cliente, Panorama Editorial.
Hall H. Richard (1996), Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, Prentice Hall.
Ibarra, Eduardo y Luis Montaño (1987), Mito y poder en las organizaciones. Un análisis critico de la teoría de la organización, Trillas.
INEGI, Censo de población 1990.
Kuhn, Thomas S. (1991), La estructura de las revoluciones científicas. FCE.
Lucas Marín, Antonio (1994), Sociología de la empresa, McGraw Hill.
Ogliastri, Enrique (1988), Gerencia japonesa y círculos de participación. Experiencias en América Latina, Norma.
Perrow, Charles (1991), Sociología de las organizaciones, McGraw Hill.
Rojas Nieto, José Antonio (1990), "El desarrollo industrial reciente: el caso de Aguascalientes", El Cotidiano, enero/febrero.
Schein, Edgar (1980), Psicología de la organización, Prentice Hall.
Xerox, S.A. de C.V. Entrenamiento y Desarrollo.
Xerox, S.A. de C.V.,(1995), Liderazgo a través de la calidad, Xerox 2000.

Julio Blackaller Rodríguez
Profesor del ITESM, División Administración y Ciencias Sociales, Departamento de Organización