Gestión y Estrategia / No. 10 / Julio-Diciembre, 1996 / UAM-A
La Empresa Mexicana y los Signos de un Nuevo Ambiente de NegociosMa. Estela Dillanes Cisneros |
Grosso modo, se identifican dos niveles de influencia, con sus propia dinámicas particulares.
El entorno mundial signado por un proceso de globalización, donde se funden y entrecruzan dinámicas econñómicas, ecológicas y culturales. La integración a través de los mercados, bajo criterios homogéneos de productividad y eficiencia, pretende superar las concepciones antagónicas y dicotómicas del orden socioeconómico internacional; al mismo tiempo, en el plano ecológico, las preocupaciones se centran en un desarrollo armónico a partir de una humanización de la ciencia y una tecnología limpia.
Pero en lo más general se cuestiona el paradigma de pensar con base en dos opciones: capitalismo vs socialismo; centro vs periferia; ganar vs perder; lo físico vs lo espiritual; lo urgente vs lo importante para darse a la tarea de esgrimir una nueva manera de ver e interpretar los fenómenos sociales a partir de la premisa de que la realidad es un todo integral, complejo y multipolar.
En esta dimensión los problemas organizacionales -de liderazgo, toma de decisiones, relaciones de poder, innovación y cambio- , deben ser afrontados bajo un nuevo paradigma humano que recupere los valores básicos de la vida y permita construir nuevas propuestas de desarrollo social. Nos referimos a un paradigma transdisciplinario que logre sintetizar la razón y la sensibilidad en un esquema hombre-trabajo-sociedad-naturaleza.
En el plano nacional, el proyecto de modernización demanda a todos los niveles una madurez política cultural, productiva e institucional, si se quiere integrar al nuevo orden económico internacional de manera competitiva y con posibilidades de negociación digna.
En esta lógica, los retos que enfrentan la sociedad mexicana y sus organizaciones son: desarrollar una modernización en lo político al igual que en el estado, debe asumir un nuevo rol fortaleciendo su papel de rector de la económia y promotor social; así mismo, desarrollando una mayor sensibilización hacia el embiente micro empresarial. De igual manera la redifinición de las relaciones económicas con el exterior a partir de una definición y ampliación de las ventajas competitivas que como país, pueden resultar determinantes para una integración justa y equitativa. A decir, de un empresario mexicano:
La integración exitosa de nuestro país a la velocidad y al ritmo de un entorno global, multipolar e interdependiente dependerá en buena medida de nuestra capacidad para desarrollar con efectivida nuestras estructuras legales, políticas y de producción así como de actuación civil y estatal a partir de las exigencias de dicho entorno, de nuestros valores y del ideal de nación que queremos ser.1
Justamente, es en este marco que se requiere identificar los aspectos neurálgicos que caracterizan el nuevo ambiente de la gerencia empresarial a nivel internacional y cuáles con algunos de los comportamientos estratégicos que , en México, las empresas adoptan a fin de incorporarse con efectividad a dichos escenarios.
Dichos elementos pueden ser identificados en tres niveles:
El segundo nivel, que relaciona los problemas de comprensión y conceptualización de la compleja fenomenología organizacional: conocimiento-interdisciplinariedad-organización.
Por último, el tercer nivel, que identifica los problemas propios del trabajo de dirección: interculturización-cooperación-feminismo-liderazgo.
Globalización-integración-ecología
El fenómeno de la globalización, a partir de un mismo criterio de eficiencia, impone un proceso de homogenización de los mercados, trátese de mercados de consumo, de adquisión -materias primas- o de trabajo. Produciendo así lo que es un "producto del mundo" y un "producto para el mundo".
La integración de todos los actores internos y externos a una organización. Por un lado, directores, inversionistas y trabajadores involucrados con la mística de su producto y como punto principal para involucrar, a su vez, a los acreedores y a los distribuidores que llegan a incorporar a los mismos sistemas de producción de sus clientes -y a sus clientes-, que llegan a ser sus accionistas. La dinámica de integración va desde la unidad y espirítu de equipo - interorganizacional- hasta las fusiones o alianzas estrátegicas - intraorganizacionales.
Estar alerta a las implicaciones ambientales que los negocios provocan a nivel territorial, tanto en el orden de la naturaleza como en el de la sociedad. Frente a esta dinámica global, integracionista y de responsabilidad social, la gerencia requiere ampliar sus horizonte visula, en tanto que la administración se complejiza en todas las funciones: producción, ventas, factor humano, financiamiento, etcétera. Los recursos a poner en juego son claros; por un lado un instrumental tecnológico informativo, que le permita el manejo de una información. ,ás detaññada y oportuna a la vez de una nueva visión del mundo, esto es, una nueva actitud mental frente a la geografía y las estructuras sociales.
Conocimiento-interdisciplinariedad-organización
Hoy se dice - de manera muy recurrente- que el recurso más valioso de las organizaciones es el conocimiento, cuya virtud principal es que, mientras las materiales pierden de manera gradual su valor, progresivamente los conocimientos se revalorizan. Los conocimientos que deben crearse, adquirirse, manejarse y venderse en la organización han de tener el carácter dual de la cultura y de la tecnología. Esto es, deben ser expresiones de la ciencia aplicad a la superación de nuestras carencias y búsqueda de progreso, así como expresiones de nuestros propios valores, idiosincracia y cosmovisión.
Asimismo, la complejidad del fenómeno "organización", en el cual se sintetizan los múltiples comportamientos de la naturaleza humanan, -políticos, jurídicos, culturales, económicos, afectivos, entre otros-, cada uno con legítima autonomía y cuya integración le da vida a la estructura y a los procesos organizacionales, obliga a la incorporación de profesionales de múltiples campos de conocimiento y con ello al tratamiento de los problemas desde una perpectiva interdisciplinaria. En la actualidad, es claro que los problemas que enfrenta la gerencia se ubican en los cruces disciplinarios entre la ingeniería de producción, la economía de mercado, las normas legales y lel derecho, la psicología industrial, las finanazas, etcétera.
La gerencia necesita ahora no sólo la habilidad del político o la exactitud del ingeniero; las sensibilidad del psicólogo; la racionalidad del economista, sino todas simultáneamente: fracasará la empresa que no cuente con directores capaces de entenderse con los hombres tanto cono con los números; que no sea capaz de conformar grupos de trabajo interdisciplinarios.
De igual manera, la reestructuración de las organizaciones requiere una previa estructuración mental. Antes de diseñar una nueva organización y de establecer otros procedimientos, deben suscitarse actitudes y comportamientos innovadores.
Los problemas axiológicos no admiten soluciones meramente estructurales, sino que han de pertenecer a su mismo orden. Así como no pueden manejarse las complejidades axiològicas creando estructuras complejas, así tampoco las complicaciones en el orden de la conducta y de los valors se simplifican con el solo hecho de hacer más sencilla la organización.
Es decir, al tiempo que se piensa simplificar los nivels de mando, deben generarde valores y sentimientos de cohesión que evidencien la inutilidad de esos niveles. ¿ Cuáles son los cambios de mentalidad necesarios para simplificar la organización? La simplicidad obliga a pensar en lo esencial y simplicarlo; obliga también a la consistencia: poder decirles no a todos, pero sí a todos lo mismo. La verdadera simplificación administrativa no se consigue por la simple supresión de niveles de mando. Se efectua gracias al trabajo asociado y éste es un problema que se ubica en en plano de lo psilógico y ético, no lo estructural.
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Cooperación-interculturización-feminismo-liderazgo
La modernidad, y con ella la racionalización de la vida, enfatizó en exceso el valor promotor de la competencia anulando el sentido de cooperación, no sólo con quienes se compite, sino inccluso con aquéllos con quien trabajamos en la empresa. El paso de la competencia a la cooperación lleva consigo un cambio en la estructura de los valores, una revisión sobre el concepto de dignidad humana -que impide la comparación entre los individuos-, un incremento de la capacidad de acción aosciada en equipo. Así, el trabajo de la gerencia habrá de centrarse en reivindicar el sentiso de la cooperación y la colaboración.
Frente a la diversidad cultural en las organizaciones, las relaciones internacionales de las empresas deben adoptar un punto de vista diferente, deesarrollando una tarea inclusiva en donde las valores positivos de cualquier cultura sean comprendidos primero, incorporados después y potenciasos por último dentro de la dinámica misma del trabajo de la empresa.
Es menester atender la culturización de quienes integran la empresa, aunque esto no es nada claro, porque la cultura arranca de la persona, se suscita en ella, pero no puede imponèrsele desde fuera y se oide, además, prestar especial cuidado a la interculturización. Dado el alto valor asignado ahora a la cultura en la organización, lejos de buscar uma uniformidad en ella, habría que habituarse a coexixtir y cooperar con personas de culturas diferentes, algunas radicalmente diversas entre sí.
De igual manera, con la mayor participación de la mujer en todos los órdenes de la vida social, es necesario apuntalar la perspectiva de género y recuperar los valores propios del feminismo. Se reconoce que en las organizaciones, existe actualmente una virilización excesiva, -que inclusive es justificada a partir de sus logros alcanzados- . No obstante, si es preciso revalorizar las dimensiones culturales, se requiere paralelamente revalorizar las intuiciones, sentimientos y valores femeninos para superar la perspectiva racionalista y rígida de los negocios. La mujer puede aportar a la empresa una profundidad cultural de la que ahora carece.
La complementación de cooperación y competencia acarrea también una forma diferente diferente de liderazgo, la jefatura de quien tiene que lograr la asociación entre los que hasta ahora han sido y después seguiran siendo, a la par, competidores.
Si de lo que se trata ahora es de administrar conocimientos, el conocimiento se enriquece al compartirse: los conocimientos son universales. El líder será aquel que consiga la transmisiòn de conocimientos de una empresa a otra, de un campo a otro, de un ramo a otro, de un bloque económico a otro. Será quien convenza a las partes potencialmente interesadas que lo que pudiera pretenderse al compartir lo que se sabe, se ganará recibiendo lo que se ignora.
En suma, el escenario está signado de múltiples variables, cuya complejidad reside en la dinámica de sus intersecciones y es precisamente en esos márgenes, donde las estrategias gerenciales muestran su capacidad de innovación y cambio después de eso, y donde es posible construir un nuevo paradigma de gestión.
Hacia la construcción de un nuevo paradigma de gestión
En lo escencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización.
Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones cientificas (1962), introdujo el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformación de los negocios, acelerada por la nuevas tecnologías de la información, es inevitable para manter y tener éxito en el nuevo ambiente competitivo.
La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía buracrática. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios estan encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada.
Sin lugar a dudas, estos cambiosa encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las tecnologías de la información. Es solo mediante la computación abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la tecnología es, por tanto, llegar a uina condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información.
En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolitíca del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambio decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios:
Despues de esta caracterización e interpretación de los cambios que permean el ambiente de los organizaciones empresariales, se presentarán algunas de las estrategias gerenciales que empresas mexicanas han instrumentedo para responder y adaptarse a este nuevo entorno.
implica un desafío de cara al
siglo XXI, en el cual - de acuerdo con su visión - se aprecian cinco tendencias mundiales:
En esta dinámica la empresa crece al rirmo promedio del 100%, por un lado como proveedora de telefonía pública para la empresa Teléfonos de México (TELMEX) y por otro, desde marzo de 1992 como ATTBCS (Business Comunications Sistems) para cubrir necesidades de transmisión de voz, datos e imagenes en sistema multimedia. Un aporte significativo a la facturación global de la empresa que en 1992 sumó 63,000 millones de dolares.
La gama de productos con el sello de esta multinacional cubre los mercados de redes de telefonía digital, de microondas digitales, de comunicación ví saltelite, sistemas para videoconferencias, redes de datos y sistemas de cableado estructurado. La empresa, a la fecha, comercializa más de 20 lineas de productos, hasta llegar al videoteléfono y a uno de sus más recientes lanzamientos de teléfono denominado Picasso, que permite la transmisión simultánea de voz e imágenes fijas en color.
Para esta empresa, se preve una tendencia al crecimiento por los jugosos negocios que surgen en los paises desarrollados, dado que es difícil imaginar que una compañía pueda competir en los meracados externos sin los adelantos de las telecomunicaciones.
Ciertamente, en el ámbito contextual mexicano los signos de la transformación que hemos señalado en la primera parte de éste trabajo, más bien nos llevaría a hablar en lo concreto de acuerdos comerciales ampliación de la red de telecomuncaciones y sus servicios diversificados, alianzas estrategicas (ICA-Flour Daniel, Electra-Western Union, Televisa- Skytel), World Trade Center, auge de las redes de trabajo y utilización de los servicios de Internet; pero, además de ellos, habría que señalar los cambios en el sistema de seguridad social, las AFORES, cambios anuales en la miscelánea fiscal , inseguridad pública, de reestructuraciones de deudas, capitalización de pasivos movilizaciones sociales (marchas, paros, bloqueos), etcétera.
Son múltiples los fenomenos que convergen en el escenario de los negocios en México, y en realidad las estrategias empresariales parecen atacar sólo algunos aspectos; en lo fundamental podríamos decir que en el ámbito financiero, a la restructuración de deuda y al acercamiento a nuevas fuentes de dinanciamiento; en lo comercial, a la promoción y colocación de productos en los mercados externos,3
lo cual demanda de la ferencia el conocimiento y manejo de técnicas de negociación internacional en materia de comercio exterior;4
en lo productivo, mantenerse con la misma planta; y en el factor humano, cumplir con lo mínimo establecido, ajustarse a las nuevas disposiciones legales en materia de seguridad social y cobijarse a la política oficial del corporativismo sindical para eludir al máximo los conflictos laborales.
Ejemplos más claros son el caso de la Organización Bimbo, 5
que frente a la crisis económica de los ochenta, a decir de su Director General (1984), Santiago de Castro, se pudo sortear gracias a una estrategia de cuatro factores:
Además, la división del Grupo Bimbo en organizaciones (divisiones) Bimbo, Barcel y Carmel ha permitido una descentralización casi total de las operaciones, lo cual ha sido una medida que está dando resultados magníficos. Para mediados de los noventa se visualizan ampliaciones, reconversiones y nuevas plantas, con una inversión, con una inversión total de aproximadamente 380 millones de dólares.
Los cuatro proyectos principales con Marinela- Tía Rosa en Mexicali; Bimbo de San Lui Potosí y Bimbo Oriente ( Puebla). Además, se adquirió una planta de pasteles en Guatemala en la cual -se preve a estos tiempos- estará funcionando una fábrica de pan Bimbo. Asimismo, se habla de reconversiones importantes en Marinela- México, Bimbo de Occidente y Wonder-México. Todo ello aunado a un fuerte impulso a proyectos de exportación hacia centro y sudamérica, e inclusive a Estados Unidos.
Estas experiencias exitosas seguramente no serán la generalidad de las empresas mexicanas, en realidad la mayoría estarán debatiéndose en estrategias se sobrevivencia y que cuestionan severamente la capacidad innovadora de la gerencia.
Las manifestaciones que en nuestro país tienen los procesos de cambio a nivel mundial sumadas a las dinámicas social, económica y política internas, ubican a las empresas en un escenario ya no sólo de alto riesgo e incierto, sino incluso desconocido, donde la racionalidad científica y hasta el sentido común, pueden ser rebasados. Ciertamente, los objetivos de corto plazo orientas las decisiones primordiales de muchas de las empresas mexicanas, porque lo primero es sobrevivir y no perecer. El qué hacer en cuanto al diseño de estrategias empresariales en un horizonte de mediano y largo plazo sigue siendo todo un reto para los administradores de este país.
2 Progreso. Revista de la libre empresa, Bogotá, Vol. 26, núm. 7, noviembre, 1993, p.19.
3El Grupo ICA (grupo empresarial en el ramo de la construcción pesada, industrial y urbana, así como de diversas obras de ingeniería y servicios), participa en la licitación financiera del proyecto hidroeléctrico Bakun en Malasia, el más grande del mundo, cuyo costo total, es de seis mil millones de dólares. En dicha licitación compite con otras 24 empresas de diversos países para la construcción de la planta hidroeléctrica. Para la realización de este proyecto ICA se asoció con otras empresas, la estadounidense ABB, la brasileña CBPO y la asiática Hundai. (cf. Revista ICA, mayo, 1996) El Financiero, junio 24, 1996.
4El Banco de comercio exterior, promueve seminarios gerenciales en técnicas de negociación internacional, donde se ejercita a los asistentes en aspectos de estílos y tácticas de negociación. Negociación distributiva vs negociación integrativa, agenda de negociación, lenguaje verbal y no verbal, aspectos culturales de la negociación internacional ( El Financiero, agosto 14, 1996).
5Eva Kras, "La Administración Mexicana en transición", México, Iberoamérica, 1991, p. 100-101.
6Una de las experiencias más interesantes en este sentido se dió en Productos Marinela. Se buscó despertar el ínteres en la aportación de ideas, mediante el reconocimiento económico a las mismas cuando, una vez implementadas, demostraran un beneficio real a la productividad de la operación. Igualmente la utilización de cartéles exhibidos en las fábricas y oficinas con leyendas como:
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1. Introducción
El propósito de este artìculo es identificar y comprender el entorno económico actual y sus implicaciones sobre las organizaciones empresariales mexicanas. Los signos de un nuevo ambiente de negocios
De acuerdo con Carlos Llano (1994), son diez los signos que caracterizan la gestión de empresas dentro del nuevo ambiente de los negocios en el plano internacional, y sobre los cuales las organizaciones a todos los niveles -mundial, nacional y local- han de construir las estrategias gerenciales que les permitan mantener sus procesos de acumulación, reproducción y creación de riqueza.
Un primer nivel que ubica la atención de las estrategias gerenciales en la dinámica contextual: globalización- integración-ecología.
La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados independientemente de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una "empresa ampliada".
Estrategias gerenciales en la empresa mexicana
La revolución tecnológica vista por los directivos de la AT&T en México, 2
b) La introducción de redes de banda ancha en las redes locales.
c) La desmonopolización del acceso local.
d) La interconectividad de redes de datos mediante equipos y protocolos de comunicación standar.
e) Los cambios en la regulación gubermanental en el uso del espectro radioeléctico y en las reglas de la oferta para los nuevos servicios. Esto, independientemente del Tratado de Libre Comercio, dado que el sector crece por dinámica propia.
La filosofía que se proclama en la Organización Bimbo se orienta a una búsqueda constante de la superación. De acuerdo con esto, los cuatro campos considerados prioritarios en este sentido son: productividad, calidad, participación y nuevas tecnologías.
2o. Un estímulo permanente a la productividad, logrado a través de varias campañas
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con excelentes resultados.
3o. La aplicación del sentido común, para no caer en la tentación de endeudarse en dólares, aparentemente "baratos".
4o. La capitalización de las experiencias obtenidas en la crisis de 1976.
1José Giral, Cultura de la Efectividad, Grupo Xabre, p. 18.
"PRODUCTIVIDAD, HOY MÁS QUE NUNCA"
Primero que nada hay que entender que es productividad.
Algunos piensan que es trabajar más... otros piensan que se habla de trabajar duro o más aprisa. En resumen, creen que la PRODUCTIVIDAD requiere más esfuerzo.
PRODUCTIVIDAD es trabajar más inteligentemente; no más reciamente.
Fuentes bibliográficas
Ma. Estela Dillanes Cisneros
Profesora Investigadora de la UAM / Azcapotzalco
DCSH / Departamento de Administración
